2020年，CEO們的五項關(guān)鍵任務

黃治國

市場真的不行了嗎？當然不是，市場的波動性永遠存在，只不過現(xiàn)在更劇烈一些。然而中國依然是有活力、有成長性、有機會的大市場。只是，并不意味所有企業(yè)都有機會，也并不意味著再有太多順勢而為的機會。

最近幾年來，GDP增速的持續(xù)下降，引起各種擔憂。然而，從企業(yè)微觀的經(jīng)營層面，我們認為還有很多的事情應該做、可以做、值得做。這就是機會，我們稱之管理紅利、組織紅利。

在這樣的形勢下，如果我們還不注重管理，恐怕就會出現(xiàn)各種致命的危機。面對新的一年，作為企業(yè)經(jīng)營核心的CEO群體，應該有哪些關(guān)鍵任務呢？

一、抓現(xiàn)金流

抓現(xiàn)金流，是企業(yè)永恒的主題。在形勢好的時候，有收入就有利潤，但是在“寒冬”時期，市場競爭變化、環(huán)境資源變化，導致很多企業(yè)資金緊張，現(xiàn)金流遇到嚴峻的考驗。這種情況下，如何“抓”現(xiàn)金流？

在財務的角度，現(xiàn)金流主要分為經(jīng)營性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流、籌資性現(xiàn)金流。我們重點探討經(jīng)營性現(xiàn)金流。首先，我們從經(jīng)營管理而非會計的角度，更通俗明了地來解析影響經(jīng)營性現(xiàn)金流的因素，主要有現(xiàn)金收入、應收賬款，付現(xiàn)成本費用、應付賬款，以及庫存等。

第一，現(xiàn)金流最主要增量來源于凈利潤。收入一定要盡可能增加，成本一定要盡可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。

第二，收入上一定要控制并盡可能減少應收賬款。為什么有的企業(yè)增長看上去也不錯、賬面利潤可觀，但是卻在出現(xiàn)風險的時候現(xiàn)金入不敷出，突然間舉步維艱？

凈利潤并非必然產(chǎn)生現(xiàn)金流，很大的原因就是銷售收入中出現(xiàn)了較多的應收賬款，通俗說，你收到的是一個“數(shù)字”而非“現(xiàn)金”，一旦對方出現(xiàn)狀況，就可能影響現(xiàn)金收入。

因此，一定要嚴控應收，對已經(jīng)出現(xiàn)的應收賬款，要分類清理、明確責任人、設定工作表進行認真管理；對已逾期的應收賬款，必須明確責任部門與責任人，有必要時用法律手段進行嚴格催收，原則上不能有怕得罪客戶、丟了生意的想法；同時要修訂有關(guān)的合作條款，根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)金流水平、資金實力，注意對項目、賬期進行控制，接不了的單就不要接，寧愿少做也不能增加應收。

第三，控制成本費用。成本、費用的節(jié)省是最直接改善利潤、增加現(xiàn)金流的做法，但是只能“慢工出細活”。

企業(yè)內(nèi)部通過對各種成本、費用項的分析，不斷加強成本率、費用率的控制，不斷緩解經(jīng)營壓力。成本率如果持續(xù)下降，哪怕每年下降0.1個點，因為存在累進的乘法效應，持續(xù)下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個點，大約4年就能下降1個點，實際上給凈利潤的貢獻的就是一個點。

所以，在做預算的時候，我們應該實施“0基預算”，就是從真正需要的角度，嚴格成本與費用支出。CEO們在做2020年的計劃時，必須做到成本率、費用率的下降。

第四，重視庫存管理。這個庫存，不能只從資產(chǎn)屬性上定義，更要從影響經(jīng)營的角度上定義。不只是自身的庫存，還包括經(jīng)銷商的庫存（哪怕是經(jīng)銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數(shù)、由供應商負責的庫存）。

CEO們在進行2020年的工作規(guī)劃時，必須對現(xiàn)有的庫存情況進行詳細摸底，必須找到影響庫存的核心原因，必須想盡辦法加快庫存周轉(zhuǎn)，并從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線。在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧愿不生產(chǎn)，也不能生產(chǎn)出來變成庫存。

第五，不能簡單粗暴地通過應付賬款的延長增加現(xiàn)金流。在能夠達成供應鏈共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付賬期，但不可盲目、簡單地延長應付賬期把壓力傳遞給供應商，需要根據(jù)現(xiàn)實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。

在投資性活動現(xiàn)金流、籌資性活動現(xiàn)金流方面，則主要是加強固定資產(chǎn)投入的控制，盡可能以提升效率的方式而不是增加固定資產(chǎn)投入的方式，對固定資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比以更高的要求來設定，層層分解。對新興創(chuàng)業(yè)型公司而言，對籌資也要有規(guī)劃，并盡可能地進行好節(jié)奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現(xiàn)了現(xiàn)金斷流的情況。對新興的創(chuàng)業(yè)型公司，現(xiàn)金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。

二、減層級、減部門、減干部

微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨有一個著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的員工人數(shù)，絕對要少于實際應付工作所需要的人數(shù)（相當于至少要比核定的編制少一個）。

從表面看，該公式平淡、膚淺，實際上卻真正令人拍案叫絕。以我觀察到的現(xiàn)象，很多企業(yè)都有精簡人員的空間，陳春花教授也曾總結(jié)中國企業(yè)與國外企業(yè)的三大區(qū)別中就說到，中國企業(yè)都需要用很多的人。

很多企業(yè)在人員的管理是比較隨意的，隨著公司的發(fā)展，員工越來越多、部門越來越多、層級越來越多、干部也就越來越多，形成了惡性循環(huán)。這種“和平時期”的做法，在波動時期就會給企業(yè)造成很大的困擾，必須解決。

首先是精簡層級。管理層級不能隨意設，每設一個層級意味著在戰(zhàn)略與經(jīng)營中承擔不同的責任，如果不是，就應該撤掉。

其次是減部門。不只是減費用，還包括減山頭、破部門墻，加快對市場與客戶的響應，也是減干部的重要前提。

第三是減干部。為什么要減干部？一是收縮時期，干部數(shù)量本就應該減少，很多時候，中國企業(yè)里出現(xiàn)的干部，往往是用于封賞過去的功勞而不是基于未來的戰(zhàn)略性任務，一旦戰(zhàn)略性的任務少了，干部的數(shù)量也應該下降；二是人力成本中，干部的成本是大頭是關(guān)鍵，企業(yè)要減人力成本首先是減干部；三是干部的淘汰才能更大地激活戰(zhàn)斗力，減干部不是簡單粗暴地減，是基于業(yè)績、結(jié)果、能力而減，通過淘汰，讓干部更具有壓力與動力。

華為為什么硬性規(guī)定強調(diào)干部的淘汰必須達到10%（在最近的徐直軍的公開演講中，再次強調(diào)了這一點），而對員工反而沒有硬性要求，就是這樣的道理。在具體執(zhí)行的過程中，一些多年沒有產(chǎn)出的干部要堅決調(diào)整、淘汰，一些不能勝任管理能力的干部可以轉(zhuǎn)崗為專業(yè)人士，發(fā)揮貢獻。

砍掉機構(gòu)、合并部門、減少層級，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。因此這幾項動作，我認為中國的企業(yè)都有大量的空間，CEO們一定要在2020的工作計劃中進行明確的規(guī)劃、列出時間表，撤、并、減，毫不猶豫地推動。

三、抓效率、管效益、看效果

早在三五年前，很多企業(yè)都在強調(diào)過冬、都在學管理、都在強化經(jīng)營，但是在我多次實地調(diào)研組織效率的過程中卻發(fā)現(xiàn)，過去三年，不少中國企業(yè)的組織效率并沒有明顯的變化。這真是一個問題，也驗證了我們在經(jīng)營管理上不是缺少知而是缺少行，或者說是缺少當下行之有效的“知”。

如何建設組織能力？從組織效率的角度是一個很好的切入口。CEO們要重視組織的效率，通過財務、運營部門，首先要找出如下這些內(nèi)部主要的效率指標，搞清楚現(xiàn)在的狀況：針對這些指標，也認真分析，如果整體趨勢并不是在變好，則不能含糊，要認真地找到結(jié)構(gòu)性的原因，然后針對性的制定措施，一項項落實。

一些重要指標必須要在預算管理中明確、在經(jīng)營分析會中跟蹤，并最終落實到績效考核之中，形成一個有效的閉環(huán)，確保能夠落實到改善之中。這里面的每一個改善，背后都是效益的改善，都是利潤的增加、風險的減少，必須給予足夠的重視。

在效益的管理上，緊縮時期，要做減法。要對內(nèi)部的業(yè)務單元、產(chǎn)品線、區(qū)域、團隊進行評估，哪里是價值產(chǎn)出的單位、哪里是問題的中心，雖然說現(xiàn)在沒有產(chǎn)出不代表未來沒有產(chǎn)出，但是仍然要重點支持有產(chǎn)出的單元，對存在問題的一定要進行深層次分析，的確搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放棄。

四、做預算、搞分析、做評價

在領(lǐng)教工坊，有一句很流行的話，“過去靠運氣賺的錢，未來都會憑實力虧掉”。這還真不是調(diào)侃。

過去的大環(huán)境，連續(xù)40年的高速增長，是多么巨大的機會？相對來說，這個時期更多依賴于硬實力（環(huán)境、資源、機會、先發(fā)優(yōu)勢），并不需要太多的管理（我們稱之為軟實力），這也可以從中國企業(yè)普通表現(xiàn)出的經(jīng)營效率不高、浪費較大、人員成長較慢上可以看出來。

搞管理很重要、建體系很重要，道理我們都知道，如何落實？很多專業(yè)著述中，似乎也不多見行之有效的方法與工具。

如何抓取“管理紅利”？一個很重要的手段就是以預算管理為抓手，結(jié)合經(jīng)營分析與績效考核，認真做、反復做。在這個過程，CEO起到至關(guān)重要的作用。

我給CEO們的三個建議就是：做好預算管理、開好經(jīng)營分析會、科學評估業(yè)績。這里面隱藏著巨大的管理紅利。

1.如何做好預算管理？

（1）加深對預算管理的認識。預算管理是戰(zhàn)略管理的標尺、經(jīng)營管理的軌道，在優(yōu)秀的企業(yè)幾乎是管理動作的“標配”。戰(zhàn)略與目標提出來并不難，難的是如何實施？這就必須要通過預算管理這個工具來進行測算，并通過分解與分析，保證執(zhí)行。

（2）通過預算經(jīng)營計劃進行更嚴謹?shù)牟鸾?、驗證。預算的過程，就是反復推論經(jīng)營計劃可行性的過程。

（3）重點做好利潤的規(guī)劃與預算。利潤重要、現(xiàn)金流重要，因此在做預算的過程中，特別要關(guān)注利潤、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)及其影響因子，并通過內(nèi)部的反復測算，找到有效提升利潤的方法，并在執(zhí)行過程進行檢驗。

（4）在預算管理的基礎上有效增加靈活性。緊縮時期，需要更多干部發(fā)揮能動性，也意味著需要更多的授權(quán)與激勵，但是資源又更緊張，可能反而需要控制。如何平衡？需要通過預算管理，劃定邊界、核算清晰，該放的放、該控的控，在標準內(nèi)授權(quán)，既保證了速度、又保證了快速反應。否則亂放權(quán)、亂激活、算不清賬，可能問題更多。

2.如何開好經(jīng)營分析會？

（1）經(jīng)營分析會必須每月召開。在這種大環(huán)境下，不開經(jīng)營分析會、不對經(jīng)營數(shù)據(jù)進行及時跟蹤、不深入實際解決問題是不可理解的。預算分解到月，經(jīng)營分析會也要按月召開，在這種變化快速的形勢下，按季度開會，周期太長，按周開工作量大且數(shù)據(jù)不及時，又沒有必要。要把一個月當作一個比較完整的經(jīng)營周期來對待，這樣一年就有了12個經(jīng)營周期，我稱之為“以（內(nèi)部）短期對抗（外部）短周期”。

（2）經(jīng)營分析會必須以數(shù)據(jù)為核心。重點按照預算的框架進行，對標歷史數(shù)據(jù)、對標預算目標、對標標桿企業(yè)進行分析，清晰明了地展示出來。要上“數(shù)學課”而非“語文課”，不能開成宏觀經(jīng)濟分析會、座談會、表態(tài)會、故事會。

（3）經(jīng)營分析會要找經(jīng)驗、找差距。把好的做法變成經(jīng)驗與方法，在內(nèi)部不斷復制，夯實管理基礎；針對未達成的事項，找差距、找方法，逐項落實，月度循環(huán)檢查。

在美的，月度經(jīng)營分析會制度從1997年實施事業(yè)部開始，經(jīng)營分析會是層層開、月月開、年年開，圍繞財務數(shù)據(jù)、針對數(shù)據(jù)中反映出的問題進行分析與研究，這一簡單的動作堅持了20多年，就構(gòu)成了強大的管理體系能力。

在海底撈，有三級例會制度，包括領(lǐng)班經(jīng)營例會、店經(jīng)理經(jīng)營例會、運營管理層經(jīng)營例會。

在前年我們做文化與品牌梳理，與其中一位創(chuàng)始人訪談的時候，一個細節(jié)讓我們十分感慨：早在他們還在擺路邊攤的時候，每次凌晨收攤，他們幾個人基本都要開會、總結(jié)、研究。這是我第一次聽到路邊燒烤攤開會。

聯(lián)想有一個很好的“四步復盤法”，就是不斷總結(jié)、復盤，并且形成了方法論：回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。

3.如何做好業(yè)績評估？

（1）以預算為標準，結(jié)果導向。預算出來了，評價的指標就出來了，最終就以指標的完成情況進行評價，讓所有干部尤其經(jīng)營者嚴肅對待目標。這樣就形成了“責權(quán)利”一致的價值評價體系。

（2）加大對有貢獻者的激勵。非常時期，可以加大對利潤創(chuàng)造者的分配。在考核評價中，可以加大利潤或經(jīng)營質(zhì)量相關(guān)指標的權(quán)重，并設計與利潤計提的激勵模式，同時敢于拉開差距、不搞平均主義，讓真正的價值貢獻者獲得更多的回報。其邏輯在于，緊縮時期，鼓勵優(yōu)秀干部創(chuàng)造價值的作用，遠大于扶持普通干部提升能力的作用。

（3）通過經(jīng)營分析做好過程管理。對經(jīng)營者的考核、評價，往往需要以年度為跨度，在此過程中怎么解決過程管理的問題？我不建議搞過程考核、月度季度評價發(fā)獎金的模式，這樣看似做了過程管理，但是因為經(jīng)營的特殊性，過于硬考核與獎金強掛鉤并不合適。完全可以通過月度經(jīng)營分析會的方式來進行工作檢查與評價。

對一些核心人員，也可以看其找問題、找方法的態(tài)度與能力，并不斷循環(huán)看改善結(jié)果，如果連續(xù)多月沒明顯改善，就不只是月度獎、季度獎多與少的問題，而是人員調(diào)整的問題了。管理不是一蹴而就，而是慢慢給你驚喜。美的正是通過“預算-分析-評價”這樣一套經(jīng)營管理體系，不斷提升經(jīng)營能力的。

這個過程中，非常重要的是財務管理，CEO必須要懂財務，必須在內(nèi)部建立科學、專業(yè)的財務管理體系，財務總監(jiān)一定要能夠發(fā)揮出“半個CEO”的作用。

CEO們可以深刻地自我剖析一下：不懂財務的CEO，就不是合格的CEO；沒有合格的財務總監(jiān)，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。這里不要對自己的天分、能力、經(jīng)驗抱有太大的幻想。

在這種經(jīng)營壓力與精細化經(jīng)營的要求下，中國企業(yè)的財務管理必須進行三大轉(zhuǎn)變：

第一，是由記賬財務向業(yè)務財務轉(zhuǎn)變。不能只是按會計科目進行大一統(tǒng)的財務記錄，而是要按照公司內(nèi)業(yè)務開展的邏輯，通過財務語言來反映。

第二，是由業(yè)務財務向經(jīng)營財務轉(zhuǎn)變。從數(shù)字化的反映、記錄業(yè)務，進一步到整體經(jīng)營的角度，反映問題、測算驗證、預示風險、配合經(jīng)營進行資源配置、有效管控。

第三，是由經(jīng)營財務向戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)變。不只是能夠把現(xiàn)在的賬算清楚，更能夠從戰(zhàn)略的角度進行經(jīng)營分析、邏輯測算，并對未來的財務資源與其它資源進行安排。

初看上去，似乎很復雜、要求很高，其實如果堅持用財務語言、強調(diào)預算管理，形成良好的管理習慣，這些并非多么高難度的工作。

五、帶團隊

人才問題也是中國企業(yè)面臨的一個普遍性的問題。環(huán)境波動的時代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一旦遇到挑戰(zhàn)，可用之人并不多。很多CEO說，人才難找、人才難留、人才難用，真的是這樣嗎？

如何有效發(fā)展人才隊伍，我給CEO們的建議是：

一是從上至下做好人才盤點。根據(jù)能力業(yè)績維度也好，根據(jù)崗位與貢獻也好，根據(jù)整體人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務發(fā)展需要也好，企業(yè)內(nèi)要像做資產(chǎn)盤點一樣做一次內(nèi)部人才的盤點。人力資源部門可以做全面的盤點，CEO們則重點關(guān)注一些核心人群。在這個盤點的過程中，要重點做到“找兩頭、帶中間”，找出特別好的和特別差的。對優(yōu)秀的人才，要思考如何在2020年度給予更多的支持與激勵？對比較差的人員，如何進行調(diào)整？甚至直接進行淘汰？通過這些不含糊的做法，帶動中間層：要么向上、要么走人。

二是緊密關(guān)注5-8位核心人員。非常時期，要特別關(guān)注一些核心人員的表現(xiàn)，CEO們要特別關(guān)注如核心業(yè)務負責人、利潤中心負責人、關(guān)鍵職能負責人、核心產(chǎn)品線或核心區(qū)域的負責人等關(guān)鍵人員，及時溝通、關(guān)注，給予資源支持、加大激勵等等，必要時CEO也可以考慮主抓一兩個重點利潤區(qū)，確保基礎板塊不出問題。

三是自己帶班做高潛人員的培訓。根據(jù)企業(yè)規(guī)模，可以組建約20-30左右的高潛人才班（建議對象以中層干部或后備中層干部，年齡在35歲以下），CEO直接當班主任，真正花時間與學員們在一起，也不必按照傳統(tǒng)的講師上課的培訓模式，而是針對現(xiàn)實經(jīng)營中的問題組織進行小組式課題研討，可以引進一些輔導式、教練式、啟發(fā)式的方法。

這樣做的好處是，可以激勵一批年輕的高潛力人才讓他們覺得有機會被尊重，為變革與轉(zhuǎn)型時期做好人才識別與儲備，同時還是CEO通過這樣的方式了解中層人員的狀態(tài)，恢復人才管理的“手感”。特別時期，還可以快速撥出一批人使用，“火線上崗”。

我們在多個企業(yè)的總裁班中已有這樣的案例。這一方面，顧家家居堅持做了很多年，每一屆總裁班，李東來總裁親自當班主任，給學員上課，其他的每次課程他也都在現(xiàn)場。我們都說要重視人才、培養(yǎng)人才，時間、精力不到，怎么樣叫重視？

四是減員增效，不斷提升員工收入。人才是有成本的，員工對薪酬的增長也是“自然需求”。員工不是雷鋒，不要指望他們可以不求回報地付出；企業(yè)也不是福利機構(gòu)，不可能無條件不斷響應員工加薪的愿望。這樣一來，企業(yè)的成本管控，就與員工因為生活的成本、晉升的需求、發(fā)展的渴望的變化而希望得到更多的收入產(chǎn)生了一個差距。

沒有更高的薪酬、激勵，很難凝聚人心（不是說不需要使命愿景價值觀，但是在競爭環(huán)境下，也必須有薪酬的競爭力），也沒有空間去驅(qū)動干部。

這個平衡，就需要CEO們通過不斷地減員增效、提升企業(yè)的經(jīng)營效益，來滿足有渴望的員工、驅(qū)動想成就的員工、帶領(lǐng)有能力的員工。優(yōu)秀的CEO們，一定能夠同時實現(xiàn)：不斷提升員工平均收入、不斷降低企業(yè)人工成本率。

五是相信機制的力量。人才不是憑空而來，企業(yè)里對人才的評價也不是以個人素質(zhì)的高低來區(qū)別。亞當·斯密在《國富論》中就說過：“一個哲學家和一個街頭搬運夫的差別，似乎不是由于天賦，而是由于習慣、風俗和教育產(chǎn)生的”。

要堅信“機制第一、人才第二”，形成一種正確的文化。你怎么樣用人，員工便會往什么樣的方向努力。

美的董事長方洪波說，“文化的形態(tài)各異，任人唯親是一種文化，舉賢任能也是種文化；管理者的收入靠資歷和職務也是種文化，靠績效導向為標準也是一種文化；封閉、割裂、小團體是一種文化，開放、協(xié)作、團隊也是一種文化；散漫惰性、安于現(xiàn)狀是一種文化，敬業(yè)、激情、忘我的工作態(tài)度也是一種文化……”

CEO們一定要理順內(nèi)部的管理流程、制度標準、預算管理、經(jīng)營分析、績效評價，建立清晰的用人標準，大膽用人、調(diào)整人。

通過這些管理動作，一方面引導年輕人才往正確的方向努力，并經(jīng)過這些經(jīng)營管理動作，不斷讓人才在實踐崗位中鍛煉，提升綜合能力；另一方面，通過這些動作又能降低對人的依賴，減少用人的風險。

以職業(yè)經(jīng)理人身份接班、出任美的集團董事長的方洪波，是中國CEO群體中極有代表性的經(jīng)營高手。美的自他接班以來，經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)改善，實現(xiàn)了營收從1000億級向2000億級的跨越，也成為第一個進入世界500強的中國家電企業(yè)，收購KUKA、東芝白電更是一般中國企業(yè)少見的國際化大動作。在處于轉(zhuǎn)型期的美的2013年經(jīng)營管理年會上，他的一番講話，值得企業(yè)CEO們思考，他說：“過去幾個月我們所做的事，總結(jié)起來就是：化繁為簡，還原企業(yè)本來面目。‘精于心，簡于形，簡單是應對一切復雜環(huán)境和變化之道。簡單的經(jīng)營方法就是阿甘式的邏輯，執(zhí)著于基本的商業(yè)原則。簡單的結(jié)構(gòu)才能降低交易成本，簡單的管理才有高效率，簡單的溝通才便捷，簡單的賣點產(chǎn)品定位才清晰?！?/p>

他還講到，轉(zhuǎn)型時期，最重要的不是有形資產(chǎn)，而是無形資產(chǎn)、是軟實力。他說：“對于今天的美的來說，最重要的資產(chǎn)已經(jīng)不再是土地、廠房、設備或生產(chǎn)能力，而是看不見或無形的資產(chǎn)，如有競爭力的人才、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、高效運營的能力等等，當然也包括看不見的價值標準和企業(yè)文化?！薄拔磥淼拿赖谋仨殦碛薪】?、向上的文化。今后，美的要逐步建立統(tǒng)一的標準和傾向。對所有人都是公平的，企業(yè)才會有機制的統(tǒng)一，才會有活力?！?/p>

最后，有一個很重要的觀念是，清空過去，不斷學習，改變習慣、敢于調(diào)整。

用過去的老辦法，去不了新地方。管理大師德魯克有一個經(jīng)典的說法，“動蕩時代最大的危機，就是還用過去的邏輯做事”，而我認為，動蕩時代最關(guān)鍵的問題是，過去沒有按邏輯做事但卻認為很有邏輯，并且現(xiàn)在還在堅持使用這種邏輯。

與CEO們共勉，希望構(gòu)筑美的企業(yè)、創(chuàng)造美好事業(yè)。