只有和顧客在一起，企業才會獲得生機

陳春花

堅持貼近顧客，要求企業必須成就顧客而不是自己。只有和顧客在一起，才會獲得生機，只有顧客才是增長的決定性因素。我們需要在貼近顧客方面采取行動，這些行動包括：像對待朋友一樣對待顧客；努力縮短與顧客的距離；和顧客一樣的思維；與顧客建立更牢固的關系。

一、你對待顧客像朋友一樣嗎？

因為環境，因為技術，因為生活方式的改變，很多東西都在調整和變化中，那么企業應該如何做才能夠適應這樣的變化，走到顧客的身邊呢？最直接有效的方法就是，把顧客當作朋友來看待，了解朋友的需求，了解朋友的苦難和處境，給予朋友以關懷和幫助，麥當勞就是這樣要求自己的。“物有所值”是麥當勞對顧客的承諾，合理的價格、營養豐富的食品，這就是全世界近4000萬顧客天天光顧麥當勞的原因所在。

對現代人體重一路攀升的狀況，麥當勞2004年1月開始在紐約等地采取了一項名為“真實生活選擇”的計劃：在菜單上標明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個計劃目前已經在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區隆重推出。在最先推出這項服務的650家快餐店里，可以清楚地看到這種標有營養成分明細的菜單。這樣一來，顧客就可以根據自己的營養需求，從現有的套餐中“加加減減”，從而防止攝入過多的脂肪、碳水化合物和卡路里。

之所以要這么“加減”，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當勞食品可以滿足他們的營養需求。有關專家表示，“真實生活選擇”計劃可以讓人們在不改變口味的情況下，吃得更健康。麥當勞給顧客提供了高質量的、營養均衡的美味食品的同時，還為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，使顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。麥當勞之所以能夠用簡單的商業模式就可以進入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，就像是顧客的朋友一樣，解決顧客的問題。

比如在美國，麥當勞在20世紀70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”強調了麥當勞和每一個獨立個體的呼應，強調了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了傳統的對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人顧客轉向了家庭導向。它的口號是“Its a Good Time for the Great Taste McDonalds”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了），有效地將美食和家庭價值聯系了起來。尤其是關注對小孩的養育，讓家長可以借助于麥當勞的產品和策略讓兒童快樂起來。在90年代早期發生的經濟蕭條時期，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情況好轉起來，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have you had your break today？”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過這樣的暗示，表達出麥當勞對于顧客的深切關心和體貼。

麥當勞努力縮短和顧客的距離所做出的努力，表現在更多的方面。以乳制品為例，麥當勞的乳類制品包括了圓筒冰淇淋、新地、屋型純鮮奶及漢堡包中用的芝士等。百分百純鮮牛奶，加上甜香潤滑、清涼爽口的好滋味，令其成為獨一無二的麥當勞美食。因此麥當勞中鮮乳制品成了食譜中的必需品，從漢堡包芝士，到各種口味的奶昔、新地，都是美味的高鈣食品。麥當勞對其乳制品的營養成分諸如脂肪含量、蛋白質含量和非脂乳固體含量都有嚴格的要求。

而早在2002年5月，北京麥當勞就在其所屬的83家麥當勞餐廳全面推出“全日營養，早餐為先”的活動：“單買任何飲料都可以免費獲得一個‘派或加1元得漢堡一個、加2元得一個麥香豬柳蛋、加3元得麥香魚一個……”早餐組合采用加1元、2元、3元的相應產品以及超值套餐的形式進行售賣。麥當勞的每一個時代的努力都是在解決顧客的切身問題，正是這種類似于“朋友”的體貼和關懷，顧客被深深地吸引住而無法離開。

二、努力縮短與顧客的距離

戴爾計算機公司（D e l l C o m p u t e r Corporation）的成功秘訣極其簡單，用公司創始人及首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）的話說就是，“建立在與用戶直接聯系的力量之上。”正是因為戴爾公司確信縮短和顧客之間的距離是唯一正確的選擇，戴爾計算機公司在短短的十幾年的時間里，打造了世界最大的計算機品牌之一；同時，在這個期間，一批百萬富翁也從成千上萬的投資人中脫穎而出。

戴爾計算機公司成功的故事里根本沒有什么驚險離奇的情節，它所講述的只是正常的商業之道，任何一家公司都應該研究和學習戴爾公司的經驗，因為這些經驗只要你愿意，你一定可以學習到，并且能夠實施。戴爾公司的經驗，簡單講就是：縮短和顧客的距離。在戴爾決定進入計算機行業的時候，IBM、康柏等品牌已經深入人心，戴爾知道如果通過零售管道銷售自己的計算機，那幾乎是不可能的事情。戴爾決定展開自己的戰略，這個戰略就是集中所有的直銷力量向機構用戶市場發起猛攻，因為縮短和顧客的距離，戴爾計算機公司可以為用戶直接定制，可以滿足用戶個性化的需求，同時讓顧客獲得更低的使用成本。

戴爾戰略的成功之處就在于把直銷的理念提升到新的層面——接近顧客需求的層面。戴爾計算機公司這種“量體裁衣”（就是所謂的“個性化計算機”）的直銷戰略，使用戶獲益匪淺，戴爾計算機公司所派出的用戶服務代表都是提供各種配置方案的高手。你需要大內存還是小內存的計算機？你的計算機是否需要配置調制解調器，要多高速度的調制解調器？你是否打算安裝CD、軟驅或者壓縮驅動器？你希望為自己的計算機裝載什么樣的軟件？可以說，這些數不勝數的計算機配置方案在當時，讓人們無法離開戴爾計算機公司。

成功的企業在縮短與顧客的距離上，都取得出色的成績，我們正是需要像戴爾計算機公司這樣做，去努力縮短和顧客的距離。

眾所周知，夫妻小店對于自己經營的業務往往有著十分深入的理解，因此很多小店可以長期地存在著，因為小區的顧客不能離開這些小店。反倒是大型企業的管理者常常忘了消費者所關心的要素，而是只關心管理者自己認為非常重要的要素；很多企業營銷努力并不是基于對于消費者的理解，反而是基于對于企業自身的理解或者同行的理解，這是對于企業的一大誤區。

三、和顧客一樣的思維模式

傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值；顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要一種與顧客之間的聯結點——銷售過程，使企業的產品和服務從企業的手中交付到顧客手中。長期以來，企業已經積累了多種方法，無論是產品創新，還是營銷創新，還有今天最具有影響的供應鏈的創新，使得企業能夠為顧客提供更加有效的交付服務，或者圍繞上述創新做出更多的選擇。但是我們都很清楚，這些假設和創新所反映的是工業時代的企業觀點和實踐，今天，顧客面臨更多的選擇卻更加不滿意，說明傳統的經營假設已無法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業的價值鏈和顧客的需求高效地匹配起來，具有十分重要的意義。由于認識到這一點，許多企業開始尋找新的經營假設，在這個方面所做的努力使得一些企業得以脫穎而出，而我堅持這個新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。

普拉哈拉德也持有同樣的觀點，他說：“傳統企業的關注焦點和企業對于價值鏈的關注，是創造和向顧客轉移產品所有權。但是，顧客的目標越來越表現為獲取他們想要的體驗，而未必一定是產品的所有權。”比如汽車租賃使顧客可以在不承擔所有權責任的情況下，盡情享受汽車所有者的生活方式。我們也可以這樣理解，如果沒有汽車租賃者對于汽車生活方式的向往并選擇不擁有汽車所有權，那么汽車租賃行業也不會出現，所以汽車租賃企業和汽車租賃者共同創造了汽車租賃行業的價值。

所以企業需要轉換思維模式，需要以顧客思維模式進行思考，這就要求企業學會放棄過去習慣的思維方式和管理方式。以往的企業思維模式是基于企業內部展開的，企業關注的是技術、計劃的制訂、產品質量、成本降低、效率等等。企業的這些關注并沒有什么錯誤，但是這樣的關注表明企業的思維模式是由內向外的，也就是企業會依據自己的能力來做選擇；而顧客關注的則是自身與社會的關系，或者可以說是由外而內的，也就是說顧客會依據自身在社會生活中所必須采取的行動來做選擇。這樣看來顧客和企業在思維模式上就存在著巨大的差異，如果我們沒有關注到這個差異，那么企業所有的努力就無法真正對顧客產生影響并具有價值。

做到這一點的是數碼相機對于傳統相機的替代。數碼相機給顧客帶來了巨大的體驗樂趣，因為技術的能力使得數碼相機能夠以顧客的生活方式來展示其功能，也正是因為數碼相機能夠讓所有人體驗到攝影的方便、自由和直觀，所以這個產品以強大的淘汰能力把傳統相機推到了市場的邊緣。其實，如果我們靜下心來，好好思考一下就不難發現，今天企業所做的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離開企業越來越遠？根本的原因就是企業受自己的思維模式的誤導：企業過多地強調了產品自身的功能，但是卻忽視了顧客使用的方便程度。越來越多的強大功能使得顧客對于產品的認識產生了混亂，給顧客帶來更多的困惑和疑慮，往往產品的創新功能使得顧客發現自己的能力有限，結果導致顧客無法做出選擇，只有放棄選擇。企業真正需要的是改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合。

四、和顧客建立更為牢固的關系

通用電氣涉足金融業更多是為了主營業務市場銷售而進行的業務創新，似乎帶有偶然性的意味。在1929-1930年的危機時期，隨著投資者和顧客支出減少和失業增多，工商業的銷售額和利潤大幅下降，通用公司的狀況也不例外。毋庸置疑，這種情況下，采用分期付款的賒銷辦法會增加耐用消費品的銷售額。于是，通用電氣于1932年成立了通用信用公司（通用電氣CC），在它成立之初，沒有人注意到它的存在，它在1933年幾乎是背著債務進入這一行的。通用電氣信用公司剛開始的主要業務是，承做購置通用大型家電產品的顧客的分期付款業務。

在大蕭條時期，通用信用公司通過向顧客提供信用服務以說明通用公司的電氣經銷商銷售他們的冰箱和電爐。因為大部分經銷商也銷售家具，通用電氣當時也資助家具銷售，這是通用電氣在20世紀30-50年代這20年左右的時間里的主要業務。在30年代的美國經濟大蕭條中，國會和聯邦金融監管當局為了挽救上萬家銀行的倒閉，采取了許多適應當時形勢的對策，重心放在緩解存貸機構所面臨的競爭壓力及降低商業銀行所涉業務的風險之上。因此在30年代及之后一二十年間，美國國會制定了一系列極具大蕭條時期色彩的法規，諸如1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法》、1956年的《銀行持股公司法》，等等。通過上述法案，美國國會對存貸款機構能夠付給存款者的利率上限進行了限定。此外，國會還明文規定商業銀行不允許跨州設立分行，限制銀行從事某些非銀行的金融業務，諸如證券和保險的承銷業務等等。這樣就為通用信用公司一類非銀行金融機構的發展減輕了來自銀行競爭方面的壓力。1943年，通用信用公司依照《紐約銀行法》將其業務拓展到其他公司和市場。

在杰克·韋爾奇的大力推動下，通用資本與其他制造業的關系也越來越密切，通用資本提供制造業財務的咨詢服務，同時也獲得許多寶貴的產業信息，以幫助其拓展業務。通用電氣金融部門的盈余，占總盈余的比率，已由1981年的20%，上升至1986年的29%。在1988年，通用的金融服務事業資產已達750億美元，盈利則達到7.88億美元，比前一年上升43%。到1991年時，通用電氣金融的利潤已經占到集團總利潤的30%，2001年這個比例又進一步上升到40%。

通用電氣做出的創新，用金融服務作為紐帶，聯結了顧客并保持增長。這樣牢固的維系關系是極其重要的，為顧客尋找到增長的辦法并使之成為聯結的紐帶，應該成為企業行動的方向，而不要把顧客和企業的關系簡單理解為經濟的關系或者利益的關系。企業和顧客之間是伙伴關系，只有顧客成為我們建立成功的增長的牢固基礎的時候，企業才會獲得真實可行的持續增長。所以，企業需要做的就是找到并建立這種與顧客聯結在一起的牢固關系。