論新常態下人力資源管理模式

張春艷

（作者單位：中鹽安徽紅四方肥業股份有限公司）

中國經濟發展已經步入新常態，在此背景下，部分企業面臨著各項成本增加，利潤增速下滑等經營困難。新形勢對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理如何協助企業化解風險，適應新常態，抓住機遇，這也正是人力資源管理的內在要求。

一、經濟新常態下，用工呈現新常態

中國經濟新常態下，實體經營內部呈現出了堪稱劇烈的結構性調整，一邊是新經濟體的非常規發展，一邊是傳統實業的轉型突圍，在這種形勢下，自然兵無常形，經濟新常態必將引發人力資源管理新常態，主要體現在以下四個方面：

裁員潮頻發。傳統實業生意越來越難做，利潤點持續走低，導致了因機構精簡、業務縮減、成本控制等各種因素引發的裁員現象頻發。很明顯，經濟下行的壓力、經營發展的壓力、成本上升的壓力等多重壓力導致了企業對用工量的縮減。就人力成本而言，工資的增長、社保繳費的提高、福利水平的完善等使得剛性用工成本逐年上漲，以某企業為例，2018年人力成本較2017年增幅達到11%，人力低成本時代正在向高成本時代進入，再加上市場預期的不樂觀，盈利能力下降，很多勞動密集型企業難受其壓。

人才高流動。首先，開放的用工環境是人才高流動的一大因素，互聯網渠道也為就業者提供了大量的就業信息和就業通道，在這種環境下，人的擇業意識更為靈活，擇業空間更為寬松，不再是從一而終，而是騎驢找馬。其次，企業間相互挖角也是造成人才高流動的另一大因素。很多企業家都在談論離職和挖角的話題，很多企業也是在挖角與被挖角之間迂回。據中商情報網的數據統計，2018年中國企業管理層離職率平均達到25%，高管層的離職率達到10%，制造業、零售業等行業受沖擊較為明顯，離職率高達30%以上。另外，隨著時代的發展和社會的進步，90后新生代員工已經漸漸成為職場的生力軍，90后新生代員工穩定性差也是造成人才高流動的另一大因素。一方面敢想敢干，有創新精神工作；另一方面又難以沉下心來，踏踏實實地做好手頭上的工作。三年以內的離職率高達30%，從某公司今年的離職分析來看，2018年新入職的275名90后員工中，不到一年離職率就達到19 %。90后員工身上具有鮮明的新生代特點，思想活躍，個性張揚，追求自我價值，在職場中，穩定性差，進入企業1至2年是離職高發期，頻繁跳槽已成為其職業特征。

就業結構化矛盾突出。首先，大眾創業興起與企業選人、育人的矛盾突出。就業人員擇業觀轉變，創業意識和精神需求越來越高，如一些能力高的大學生畢業后，要么謀求自主創業不找工作，要么把企業當跳板，一旦經驗成熟便自立門戶。其次，高校擴招加上裁員潮，勞動力市場就業難與技術和管理人才依舊緊缺，企業招工難的矛盾突出。普通崗位易招，但關鍵技術崗位、新型業務管理人才依然一將難求。另外，隨著二孩政策全面放開，延遲退休政策呼之欲出，用工老齡化趨勢即成定局，新老年齡結構矛盾也將引發，女性就業與生育的矛盾也將造成企業用工受到牽制。

新型用工產生。企業的轉型引發人力資源管理的轉型，經濟新常態促進了新型用工模式的產生。勞務派遣一改過去人才的企業所有制，為用工單位提供了一種靈活、便捷的優化配置人力資源的用人機制。它不僅減少了用人單位的人力資源管理成本，而且為用工單位提高勞動生產率創造了條件。這種用人式尤其對新型的高科技公司最為有利。而且，對大型公司而言，只用不養，擇優而用，可以使企業以最經濟的方式實現人力資源的最佳配制。勞務派遣實行了用、管分離，人、編（編制）分離，從制度上切斷了員工與用工單位的依附關系，“單位人”完全變成了“社會人”。單位可以獲得選人用人自主權，人才可以獲得彈性化工作機會。“互聯網+”通過科技創新和理念更新帶來了創新創業的熱潮，不僅豐富了產業形態，也出現了“平臺+個人”的新型用工模式。其從業人員一般稱之為“網約工”，他們通過平臺與客戶建立聯系并提供勞動服務，從而獲得勞動報酬。

二、用工新常態下，以變應變嘗試新模式

面對經濟新常態、用工新常態，HR應當對外密切關注用工格局的變化，為企業爭取政策、人力、信息等資源。對內要圍繞企業戰略發展思路、人才需求和經營實際等，打破格局，以變應變。

定崗定編嘗試新模式。結合企業實際、市場實際實施動態管理崗位設置和用人編制。人員定編不能一成不變的，要根據企業的經營規模、業務量的變化而變化，適時進行動態調整。如在人力成本不斷增加，市場預期不樂觀的情況下，對崗位定編就需要做進一步整合，要合理控編。定編一般是先緊后松的原則，可以采取相近或關聯崗位合并的方式進行定崗定編，來減輕用工成本壓力。如果是老崗位要進行人員盤點，崗位整合，人員過飽和的崗位要予以減員，補給到空缺崗位或實施淘汰機制進行選優汰差，通過合理縮減人員來降低人工費用。

提升管理效能嘗試新模式。首先，要把過程管理放在首位。互聯網增加了信息的共享，但同時也影響了員工工作注意力的集中，一定層度上使得員工的工作時間和工作進度遭到了碎片化，效能有所降低。管理的效能直接決定了員工的效能，管理層應關注過程管理，重視工作任務的分工與進度跟進，強調節點，同時信息部門也要關閉一些網絡平臺進行瀏覽控制，此外，企業還可以利用網絡平臺作工作日志，策劃一些微培訓，來減少碎片時間的降效影響。其次，要把數據化管理作為載體。將數據精確地匹配到人力資源招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個模塊。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。要建設好自身的數據采集平臺，尤其對人均人力成本、人均勞效分析、人員結構分析要列為重點，通過勞效和成本指標來調控經營和崗位定編之間的聯系。同時還要分析面試比、錄用比等招聘數據，進一步降低人才招募費用，加強對離職率、員工滿意度等用工指標的分析，來優化牽引、約束、激勵、競爭淘汰四大管理機制。最后，要把效能考核作為抓手。效能不高的因素一般由5個方面的因素造成：員工不知道干什么？員工不知道怎么干？員工干起來不順暢？員工不知道干好了會怎么樣？員工知道干不好不會怎么樣。在這樣的情況下，績效面談就顯得格外重要，管理層與員工要加強溝通、加強指導與合作，在溝通、指導的過程中讓員知道干什么及怎么干，有效地發現問題并解決問題，并能夠及時追究不落實的事和不落實工作的人。

多元用工嘗試新模式。一是人才整合從“人才為我所有”向“人才為我所用”轉變，人才培養實施自主培養+外部招募，適度地引進外部管理人員來增強自身管理團隊的活力。關注和跟進勞動力市場上的目標人員，把握好市場行情。對離職員工給予持續關注，當前，越來越多的企業開始展現出開放的用工理念，對于離職人員不再是列入黑名單，而是建立起了“離職家園”，掌握離職人員信息，關注他們的職業發展狀況，一旦有崗位需求，也可以從他們當中擇優而用，減少培養新人的成本。二是人員配置、薪酬向業務包干制轉變。例：每個小組標配8個人，按任務績效統計，這種配置使人均勞效大增，企業把小組制稱為企業的發動機。在人員配置上我們也可以根據實際來運作這種模式，而在收入分配上也采取薪酬包干制，即“8個人干10個人的活拿10個人的薪酬”。

人才培養嘗試新模式。一是學習型組織的構建。在知識經濟時代，無論是從知識的重要性還是從知識的創新速度來看，企業員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。知識和信息時代需要學習型組織，學習型企業組織強調組織成員的“不斷學習”，這是企業不斷創新和生存的基礎。管理大師彼得·圣吉認為，在當今世界上，只有能夠設法使企業組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學習的企業，才能適應瞬息萬變的環境，贏得長期的發展。他提出在企業中實行共同愿望、自我超越、團隊學習、改善心智和系統思考五項修煉，以構建一個相互關聯、彼此融通的學習型企業組織，并保證企業形成“學習―持續改進―建立持續競爭優勢”的良性循環。二是培訓職能轉型。培訓不僅是人力或培訓部門的職能，同樣也是各部門、各個班組的職責，讓專業的部門做專業的培訓，培訓才最接地氣最有效果。可以建立公司、部門、班組分級培訓體系，并在培訓落實和成效上實施考核監管，進行量化要求，既要考核部門培訓的完成率，更要考核員工業務知識和實操技能的合格率。在培訓形式上也可以多元化，如采用“師帶徒”“微課堂”、技能競賽等形式。三是推進自主知識沉淀項目。每個公司經過市場的歷練，都培養了一批有豐富業務經驗的專業人才，也有很多成功的經典案例，這些專業經驗和案例都是非常寶貴的知識財富，讓這些知識財富用文字的形式歸納總結提煉、留存下來，讓更多的人受用，讓隱形的知識顯性化，形成系統的知識結構，打造“干中學、學中干”內訓機制，既能降低培訓費用又能提升學習實效。