深化體制機制改革 助推企業創新轉型
——淺談如何深入推進鹽業體制改革

趙 亮

2017年1月1日，國家鹽業體制改革拉開序幕。面對市場化改革，長期的思維慣性和路徑依賴使得眾多鹽業公司沿用傳統的經營理念和管理方式，市場競爭力不強。在行業改革的關鍵時期，如何以正確的心態面對市場化競爭，加快內部體制機制改革，提高內部管理效能成為每家鹽業公司所面臨的首要問題。

一、鹽業體制改革的歷史和背景

在鹽業體制改革之前，鹽行業產銷分離，鹽業公司和鹽務局實行“兩塊牌子，一套人馬”，生產企業不能直接進入市場，缺乏自主創新的積極性，行業集中程度不高，重復建設嚴重，資源配置不合理，難以形成規模效應，無法通過市場化競爭實現優勝劣汰，影響了行業技術進步和產業結構調整。我國鹽業產能過剩呈逐年上升的態勢，行業社會產能過剩嚴重，產大于銷的矛盾突出。全國近2500 家食鹽經營主體參與市場競爭，央企、地方國企、民企摻雜其中，產值規模小，競爭力不強，行業內呈現“多、小、散、亂”的狀態。

2017年1月1日，國家正式實施鹽業專營體制內的市場化改革。鹽改方案打破食鹽產銷壟斷和行政區域壟斷，釋放市場活力，實現市場公平競爭，同時不再核準新增食鹽批發企業和定點生產企業，在有限的競爭者間進行市場競爭，確保企業數量只減不增。鹽改后，政府希望借助市場這個無形之手，改變市場中經營主體魚目混珠的現狀，倒逼食鹽經營企業加快轉變經營體制機制，創新生產工藝和食鹽品種，在市場競爭中淘汰一批落后低效的企業，把有限的資源向鹽行業中的優勢企業集中，逐步形成若干產銷一體化的集團型鹽業企業，提升產業的集中度和國際競爭力。在此同時，市場中的食鹽品種不斷豐富、產品性價比不斷提升，消費者獲得更多的選擇余地和更多的價格實惠，在鹽產品極大豐富的過程中實現鹽行業的繁榮發展。

在這樣的歷史背景下，企業想要在激烈的市場競爭中成功突圍，關鍵是要向內部機制轉變要活力、向市場開拓要潛力、向管理創新要效益，努力擺脫發展困境，實現創新轉型升級。

二、在食鹽產銷一體化過程中推進混合所有制改革

體制決定制度體系，頂層設計決定框架和定位，只有在體制上做好了整體謀劃和設計，才能有效引導系統組織，開辟企業改革發展新局面。產銷融合是今后我國鹽行業發展的必由之路，而經營主體產權結構多元化是發展鹽業混合所有制的重要途徑。這兩方面措施涉及到公司的產權層面，將直接影響到企業的治理結構和激勵約束機制，影響到企業運營效率和內部管理機制，是公司改革轉型的關鍵突破口，意義重大。在實際操作過程中，應在政府監管部門的有效監管和協調引導下，以現有食鹽經營主體為基礎，通過劃轉、兼并重組等方式，優化產業布局，提高產業集中度，在全國形成數家產銷一體化的大型鹽業集團公司，同時以參股、合資、項目融資等形式吸引非國有產權主體、培育發展機構投資者，以及企業的主要經營管理者，構建激勵約束機制，推進產權結構的多元化改革。

在食鹽產銷一體化過程中推進企業混改是一項復雜的系統工程，涉及到政府各個監管部門以及各相關利益主體，僅靠企業自身的力量在短期內是不可能完成的，需要政府的政策引導、稅收減免等支持和幫助，為實現產銷融合及產權結構多元化創造條件。其中，關鍵是要做好股權架構設計，即解決如何“統”和“分”的問題。組建的大型鹽業集團，一方面要發揮其優勢，經營過程中體現方針和目標的一致性，做到集中和統一；另一方面，還要兼顧成員單位利益的多元性，引入競爭和激勵機制，發揮和調動各成員的積極性，做到統而不死、活而不亂。要做到這兩方面，首先應將原鹽業企業各利益主體集中到集團總部，實現集團總部產權結構的多元化，充分調動發展的積極性；其次，對下屬各子公司實行全資控股，其重要經營決策權、資產收益權掌握在集團總部，確保下屬子公司步調一致，完全執行集團總部的各項決定。這樣才能既解決下屬公司利益多元化的問題，又能提高集團整體運行的效率，降低溝通協調成本。歐美大型的鹽業集團K+S 公司是一家上市公司，集團總部實現股權結構多元化，但是下屬作為其主體經營產業的都是全資子公司，下屬經營主體的利益與集團總部一致，同時重要子公司領導在集團擁有一定股份，或占有董事席位。子公司在集團指導下統一步調、集中行動，各子公司之間也發揮了很強的協調作用。

三、加強產銷整合過程中的品牌管理

隨著鹽業體制改革的不斷深入以及消費需求和結構的變化，鹽業市場化的競爭將更加激烈。而鹽業企業間的競爭將不僅是產品質量、價格、宣傳、服務的競爭，更是品牌的競爭。品牌作為一種識別標志，是企業品質優異的核心體現，能給企業帶來較高的利潤空間。品牌的統一設計是企業形象統一的標志，有利于在消費者心中建立統一的形象和風格。

集團的長遠發展需要對外建立統一的形象和品牌，但集團產業鏈整合后，會出現原生產企業或批發企業自主經營的品牌與集團品牌的矛盾，原有的客戶粘性、廣告費用及各類沉默成本等都會是阻礙品牌統一的理由。鹽商品不同于洗發水這類快消品，不是個性化消費，品牌越多，越容易分散消費者的注意力，不利于樹立公司統一的品牌形象，同時品牌多元化易造成集團資源分散，一些利益主體也會傾向于銷售原有的品牌產品，造成集團總體品牌規劃無法落地。美國莫頓公司是K+S 的全資子公司，總部設在芝加哥，實行統一的品牌管理和資金核算，下屬20 多家生產工廠分布在美國各地。莫頓公司擁有兩個品牌，一是莫頓品牌，二是溫莎城堡牌，第二個主要是收購了一家加拿大鹽業公司而留存的品牌，該品牌主要在加拿大地區銷售。國內鹽業企業在產銷融合后，要在立足于自身發展定位及戰略規劃的基礎上，著力解決下屬品牌過多，產品品牌形象不統一、易混淆的問題。要堅持圍繞公司主品牌，并根據產品類別、原有客戶群體大小對副品牌進行篩選，堅決放棄品牌價值小、客戶覆蓋面窄的地方品牌，只有斷臂求生、破除阻力，才能實現公司品牌規劃的順利實施，保證企業形象統一、一致。

四、全面推進企業信息化建設

管理信息化是實現業務流程優化、集約化管理、降本提效的關鍵，是食鹽市場經營主體走向完善和成熟的標志。通過信息平臺的建設和數據的深度挖掘，信息化技術把企業各個生產管理環節的信息集成起來，對采集的數據進行傳遞、加工和再利用，可以有效地支撐企業的決策系統，達到合理配置資源、提高營運效能、快速應變的目的，不斷增強企業的市場競爭力。

大多數鹽業企業信息化程度較低，一般局限于辦公信息系統和財務管理系統，業務模塊客戶管理、倉儲管理等核心業務信息化應用極少，財務一體化成本核算和監管督促作用無法實現，企業經營風險較大。鹽業公司應借助專業信息技術公司的力量，將企業經營業務全部納入管理信息系統，實現真正的全程信息化管理，杜絕管理脫節，減少管理漏洞。在信息化項目管理過程中，要明確信息化建設是“一把手工程”，公司主要領導在高效配置企業資源的同時，在一些實施關鍵節點上要做出正確、重要的決策，確保信息化資源得到最優化的利用。同時，要在干部員工中堅定信息化是一項持久戰的信念，廣泛發動員工積極使用信息化工具，建立制度強制推行信息化流程，確保信息化建設順利高效開展。營業收入達600 億美元的臺塑集團，其信息化管理程度達到世界一流水平，公司實現每月1日結算，當天就可以編制出集團上百家子公司的各類合并報表，而國內大多鹽業企業基本上要10 天左右才能編制出上月財務報表，信息數據滯后，嚴重影響了企業的市場決策速度。

隨著科技的發展，人工成本的越來越高，無人化倉儲、智能化物流將是今后商品流通的發展方向，而無人化倉儲、智能化物流也只有在高度信息化的基礎上才能實現。此外，信息化管理平臺也是實現高效供應鏈管理的基礎。除了在公司內部建立信息化系統，還要打通企業與上下游供應鏈之間信息溝通壁壘，建立連接上游供應商和下游客戶的整體網鏈平臺，確保企業內部管理供應鏈和外部上下游供應鏈實現暢通、迅速的信息互聯。在信息共享平臺上，商品的實時狀態信息可以傳遞到上游供應商以及下游分銷商和消費者，使得供應鏈上的各個環節都具備快速獲取產品信息的能力，加強生產、銷售、物流等環節的溝通協調，提高客戶需求預測的準確度和敏捷度，降低供應鏈溝通作業成本，實現整體效益的提高。

五、積極應對市場中的價格戰

價格戰一般指企業之間通過競相降低商品的市場價格展開商業競爭的一種行為，也泛指把價格作為競爭策略的各種市場競爭行為。國內鹽業企業競爭同質化情況嚴重，因此鹽業體制改革后，國內鹽業企業的價格戰更容易爆發。

要正確認識鹽行業中的價格戰。一方面，鹽是一種高度同質化的產品，具有消費頻次低、消費數量少、附加值低的特性。在一個高度同質化的行業，通常會發生價格戰爭，企業通過大幅降價搶占市場，說服消費者從其他公司轉向自己。鹽改初期，鹽商品的同質化程度較高，產品缺乏明顯的差異化特征，沒有特殊的技術開發壁壘，所以在一定時期內，普通鹽產品之間的價格戰必然會存在。另一方面，鹽業體制改革后，國內鹽行業經營主體過多，近2500 家參與行業競爭，社會產能過剩，產大于銷的現象嚴重，在市場化競爭中推進行業改革，期間必會經歷激烈的價格競爭。價格戰是產業發展初期走向成熟的必然過程，是市場凈化的加速器，強者在價格戰中逐步勝出，實現了企業做強做優做大，促進食鹽上下游企業的產銷聯合和產業的合理布局，符合經濟規律的要求，是行業實現規模經濟的內在要求，不可避免。美國歷史上的汽車行業、航空業，在行業發展的初期階段，特別是競爭特別激烈的賣方市場，價格戰尤為眾多企業所采用。上世紀20年代，全美上百家企業之間展開殘酷的競爭，通用和福特兩巨頭開展的價格戰和技術創新競爭，把一些中小企業擠壓到死亡邊緣，舉步維艱，在隨后的10年中，60% 的汽車企業倒閉退出或被兼并。國內改革開放40年來，相繼出現“彩電大戰”“空調大戰”“電商大戰”“共享單車大戰”“網約車大戰”等，都是我國行業價格戰中的典型。在殘酷的市場競爭下，價格戰一度成為爭奪市場最有效的武器。

要積極應對市場價格戰爭。一方面，不斷降低企業經營成本，通過總成本領先來占據價格戰的有利形勢。價格戰不是無本之木、無源之水，其背后就是成本上的競爭。誰擁有足夠的成本優勢，產品就有足夠的價格優勢。企業要充分發揮科技第一生產力的作用，加大生產工藝改進，推進內部信息化建設、智慧物流建設，通過運用現代化管理工具不斷提高企業內部管理水平，降低部門、人員間的溝通合作成本，不斷提高勞動生產率。同時，在實施價格戰時，應避免簡單粗暴的降價促銷，所謂“降價風暴、行業底價、店慶返利”等低層次的營銷策略。營銷活動中要加大“企業信息管理技術的運用降低運營成本”“耗巨資打造智慧物流體系”等科學管理方面的宣傳，為價格戰策略披上企業現代化、信息化管理的外衣，提升企業的形象和品牌忠誠度，讓消費者腦海中留下公司低價是源于先進管理技術在企業成本控制中的運用。另一方面，立足創新高度，通過差異化開展多方面競爭。要順應國內消費升級需求，加大力度開發中高檔次產品，在市場營銷中不斷推陳出新，擺脫僅靠低端產品的價格戰，圍繞產品優勢、品牌優勢、服務優勢等方面展開競爭。差異化競爭關鍵是要找到差異化的著眼點和立足點，企業要在充分挖掘掌握客戶需求的基礎上，生產出在質量上、用途上更具優勢的產品，或是在銷售過程中提供全面周到的服務、準時高效的物流配送，亦或為供應鏈中的上下游企業提供融資貸款服務，通過多樣化的競爭策略在市場競爭中占據主動。

在行業改革的浪潮中，挑戰很多，但機會更多，關鍵要樹立堅定的信心，積極面對復雜多變的市場競爭環境，加快內部體制機制改革，創新發展新動能，不斷打造企業的核心競爭力，在創新變革中找到一條適合自身的發展道路。隨著行業逐漸走向成熟和完善，在大浪淘沙之后，最后留下那些具備核心競爭優勢的企業，才能站在行業頂尖的位置，成為行業的主導者。