不與對手正面交鋒

文/姚秦川

盧英德1955年出生于印度第四大城市馬德拉斯，在39歲那年，她開始擔任百事集團戰略規劃高級總裁。只用10年時間，她便帶領團隊將公司的市值從之前的324億美元做到984億美元，并一舉摘掉了最大競爭對手可口可樂保持了一個世紀的“可樂之王”的桂冠。盧英德的成功，在于她從不和競爭對手正面交鋒的工作理念。

盧英德大學畢業后，又到大洋彼岸去尋找自己的“美國夢”。在那里，她獲得了美國耶魯大學公共及個人管理學碩士學位，并先后在波士頓咨詢公司、摩托羅拉等公司任職。

1994年，時任百事公司首席執行官韋恩·克洛維向盧英德發出了盛情邀請，請盧英德擔任該公司戰略規劃高級副總裁。剛進百事公司，盧英德就面臨著許多難題。當時在海外市場上，百事可樂很難趕上可口可樂，而百事公司旗下的必勝客、肯德基等餐廳也出現了運營停滯的現象。許多人都以為，盧英德上任后做出的第一件事情，一定會跟超級對手可口可樂正面交鋒，以便提升產品的知名度。然而，盧英德卻沒有這樣做，她在仔細研究了可口可樂之后，發現百事根本不適合做餐飲行業，因此要想走得更遠，必須要將餐廳業務砍掉。

盧英德的決定令所有人大吃一驚。對于當時的百事公司而言，這是一個難以割舍的業務，因為出售了飯店業務，就相當于減少了100億美元的營業額。由于涉及到的金額過太，董事會最初也不同意盧英德的建議。最終，經過董事會反復討論與深思熟慮后，通過了盧英德剝離飯店業務的提議。后來的事實證明，盧英德的這一決策非常英明。

除此之外，盧英德做出的另一項決策更是令人刮目相看。當時，市場上一直流傳著這樣一種說法：百事公司雖然開始贏利，但他們的產品卻建立在“多糖”、“肥胖”的基礎之上，作為一個快消食品巨頭，百事公司沒有承擔起社會健康的責任。聽到這個消息后，盧英德再次展現出她獨具魄力的一面，她決定對百事進行大刀闊斧的改革。首先在1998年，百事以33億美元的價格并購了世界鮮榨果汁行業排名第一的純果樂飲料有限公司。兩年后，又以138億美元完成了對桂格燕麥公司的收購。因為純果樂和桂格在美國是眾所周知的健康食品品牌，盧英德的這一舉措，除了改善百事公司的業務結構，提高營業額以外，更是給百事公司帶來了新的增長動力，以及“越來越健康”的良好聲譽。

就這樣，盧英德幾乎沒有跟競爭對手可口可樂正面交鋒，而只是采取迂回路線，便奪下了可口可樂的百年桂冠。目前，在健康型非碳酸飲料上，百事已經占據了近一半的美國市場，市場份額是可口可樂的兩倍。2006年，戰功赫赫的盧英德升任百事公司董事長兼首席執行官。如今，百事公司的市值已經達到1608億美元。而這一系列的輝煌成就，盧英德功不可沒。

有時候，不與競爭對手正面交鋒，并不代表膽怯和懦弱，而是一種明哲保身的策略和智慧。