基于“三化四階導師制”的青年員工大培養機制研究與構建

國網新疆巴州供電有限公司 孔強忠 王磊

為落實國家電網有限公司與新疆電力有限公司關于創建學習型企業的目標要求，解決人才培養的問題，國網巴州供電公司（以下簡稱公司）提出基于“三化四階導師制”青年員工大培養機制的構想，三化即指培養對象精準化、師徒合作制度化、培養模式標準化，四階即指“導師帶徒”的選聘、管理、輔導、考核階段。公司建立“青年員工大培養模式”，深入開展解決企業當前人才培養問題，堅持試點先行、穩步推進的原則，選取公司運維部為試點推行三化四階導師制的培養模式，創新與總結出一套符合企業現狀的“青年員工大培養機制”，在全公司范圍內進行推廣應用。

圖1 基于“三化四階導師制”的青年員工大培養機制示意圖

“三化四階導師制”人才培養模式的實施方式

1.明確試點單位，確立人才培養關系

以近三年公司招聘的三百余名優秀畢業生為青年員工大培養基礎，由試點運檢部在本部內選取重點培養對象，主要選取進入公司就職的大學生及三十五歲以下優秀青年，以導師帶徒人才培養管理模式，對人才進行培養。

2.制定培養策略，開展規范化管理

為確保人才培養過程高效運行，對人才培養實施內容、人才培養實施要求等進行規范化建設，明確人才培養部門的職責、人才培養實施紀律等內容。同時針對人才培養管理者開展了能力提升培訓。

3.確定導師帶徒人才培養方向、標準

通過人才培養管理體系建立、落地執行、不斷修正，形成一套適合類似運維部技術密集型、人才密集型機構的導師帶徒人才培養管理模型，將參加培養的人才培養成為一崗多能、一專多才、綜合素質能力較強的業務精英。創新應用互聯網技術，開展網絡大學課程培訓、專家遠程教育培訓，形成導師帶徒的新型師帶徒模式，為青年人才培養服務，節省了培養時間和成本。

4.優化“導師帶徒”管理模式

優化傳統“導師帶徒”模式的基礎上，通過選聘、管理、輔導和考核四個階段，以制度化的形式確定指導關系、指導目標、指導責任和義務。

選聘階段：選聘的導師以公司業務能手、工作經驗豐富的專家為主體。

管理階段：訓前通過簽訂《師帶徒協議書》建立結對關系。訓中將《國家職業技能鑒定標準》作為導師培訓內容的依據。訓后可通過“師徒結對”調考、技術比武等檢驗培養效果。

輔導階段：通過導師經驗分享座談會、學徒定期交流、制定個性化培養方案對學徒定期指導。

考核階段：在師徒結對期間進行不定期考核，在協議期滿后，組織“導師帶徒”出師考核鑒定，考核結果作為后備人才培養和選拔的重要依據。

5.創新培訓模式，拓展多元化培養形式

圖2 “3+2”培養模式

公司運維部創新構建3+2 培訓模式，把握“新老員工互動、各專業員工互講、各工作崗位互學”三個關鍵環節，將“理論與實踐相結合、載體與內容相結合”的培訓理念貫穿其間，形成措施具體、可操作性強的3+2 創新人才培訓模式，充分激發了員工的學習熱情，促進了整體專業隊伍素質的提升。

人才培養管理中培訓是重要組成部分。按照導師帶徒人才能力素質模型，組織公司優秀兼職培訓師、技術員和班組長針對各能力項的各級描述進行培訓課程開發，形成標準化的培訓課件，構建運維部導師帶徒青年人才能力成長的學習地圖。

圖3 導師帶徒人才培訓課程設計示意圖

6.建立配套晉升機制，打通晉升通道

按照“德才兼備、組織考核、群眾評議、競爭上崗、聘前公示”等原則與方法，出臺《國網巴州供電公司后備干部“三梯隊”建設實施細則》，后備干部“三梯隊”由優秀青年人才、青年骨干人才、后備干部三部分構成，實施細則明確了人才條件與資格、選拔程序、培養、管理、任用、紀律、組織領導等，建立完善“近期、中期、遠期”三梯隊后備干部選拔培養機制。后備干部“三梯隊”建設既滿足國家電網公司關于生產一線崗位工作3、5、8年限的要求，同時又滿足國網新疆電力有限公司“春蕾計劃”培養要求，每年在全公司各單位開展一次后備干部“三梯隊”民主推薦工作，拓寬職業晉升通道，確保導師帶徒青年人才得到有效利用。

開展“導師帶徒”人才培養模式的全面推廣

1.優化人才培養模式的推行流程

以導師帶徒人才培養管理模式試點單位——公司運維部基于“三化四階導師制”的青年員工大培養機制”為模板構建推廣流程。首先選取相似技術專業密集型、人員密集型單位進行推廣，按照試點單位模型要求組建培訓班組，包括班委、班組成員、班委職責等；設計培養計劃，包括人才培養周期、培養課程、培訓場所、設備、經費、考核方式等；班組成員將培訓所學應用到實踐，通過“3+2”培養模式，提高自身能力水平；嚴格執行閉環管理，建立健全考核、評價體系，反復分析差距分析問題，改進提升的全流程管理機制。

2.建立推廣成果成效的評審機制

在相似單位推廣成功后，繼續推廣至其他類型單位，同樣以導師帶徒人才培養管理模式為模板，根據本單位技術、崗位、人員分布等具體情況，進行方案修正。導師帶徒人才培養管理模式確定好后，需要不斷對培養成果進行評價、反饋、改進，建立成果評審機制，一是建立評審機構，確立機構成員、機構職責等；二是確定評審流程規則、完善制度、成果公示、激勵表彰；三是對培養人才可以申報的創新成果制定孵化制度，規范申報條件。

以OPDCA循環管理，促進“導師帶徒”人才培養模式的持續改進提升

OPDCA循環管理模式分為五個階段：“目標（Objective）-計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-改進（Adjust）”，對于出現的未解決的問題提交到下一個循環中去解決，以目標為導向，成果為檢驗手段，促進人才培養良性循環，可持續發展?！皩煄健比瞬拍Ｊ降腛PDCA 循環管理是將人才培養的量化結果作為目標，制定一套符合公司現實情況的完整實施計劃，并創新管理辦法與手段落實人才培養策略，通過檢驗階段成果與目標達成效果，發現問題與不足，提出改進優化的解決方案，進一步提升導師帶徒人才培養模式的水平。

圖4 人才培養OPDCA循環管理模式

以一個循環為例，目標階段（O），根據調研企業領導、專家、優秀員工和一般員工，提煉關鍵素質能力指標，構建勝任能力指標，確定人才培養目標；工作計劃階段（P），由導師帶徒人才培養班組班委根據運維中心員工現階段各崗位能力素質與能力素質勝任模型對比，進行培訓需求差距分析，合理制定培養計劃，包括培養范圍、培養方式、培養課程、考核機制、晉升機制等，組建人才培養班組；實施階段（D），人才培養班組根據培養計劃，要求班組成員嚴格按照培養計劃執行，班委帶頭，企業領導監督；檢查階段（C），經過培養計劃實施時間及深度推進，對班組成員進行考核，綜合評分，找出差距、問題，探討分析；改進階段（A），根據分析結果，確認是完成本次循環還是繼續改進，進入下一個循環。