契約化管理在煤炭企業的探索與創新

文 /徐文強 任敏力 李 丹

近年來，山西焦煤霍州煤電集團積極探索改革路徑，在企業內部推行契約化管理，有效改變了過去上指下派、行政命令式的管理方式，激發生產要素和管理人員實現契約目標的積極主動性，倒逼企業從生產型向經營型、從重規模向重效益、從粗放向精細化轉變，依法規范企業自身經營行為，推動企業實現高質量發展。

一、主要做法

1.充分調研，結合實際，制定切實可行的實施方案

按照“試點先行、分批推進”的思路，制定了契約化管理方案，在開展思路、試點選擇、考核激勵等方面進行探索。

一是明確開展思路。根據“雙方協商、合理自愿”原則，起草了契約化管理合同，商定了具體內容，并進行了簽約，正式賦予了契約化管理單位在勞動用工、薪酬管理等方面更多的自主權，明確了契約化管理的范圍、流程、權利、責任、履約期限等相關事項，下發了契約化管理方案的配套實施細則和具體考核辦法等文件，對要約指標、操作流程等工作進行了明確界定。

二是選擇試點單位。對下屬單位的資產情況、人員結構、盈利模式等情況進行調研，篩選出具有示范性的單位，囊括了區域性公司、生產礦井、非煤單位等多個類型，這些單位既有虧損的也有盈利的，既有規模較大的也有體量較小的，既有獨資的也有股份制的，基本涵蓋了所有企業類型。同時，將試點單位負責人和班子成員進行聯責考核，完成任務的繼續履職，完不成的則解聘負責人，解散團隊，重新進行選派。

三是強化考核激勵。制定了專門的契約化管理激勵政策，每個季度對契約化管理利潤指標進行考核，完成任務的按增利或減虧額的20%～50%增提單位工資；完不成的從工資總額中扣減。年終完成任務的，契約化管理單位班子成員按增提工資總額的10%～30%提取績效獎；未完成的，否決班子績效薪，解聘單位負責人。

2.明確方向，形成合力，確保各項工作實施效果

為加快推進契約化管理模式，充分保障契約雙方的合法權益，按照一企一策原則，起草契約化管理合同。合同內容主要包括履約期限、履約指標、雙方的權利與義務、考核辦法等，具有很強針對性、可行性和示范性，既做到簡政放權，又做到放管結合，確保契約化單位能充分運用激勵與約束雙重刺激政策。

一是給予基層單位更多自主權。最大限度賦予基層單位更多的人權、事權和財權，契約化單位能嚴格按照契約合同約定用好用工自主、人事管理、薪酬分配等賦予的權利，同時做到慎用權、不逾矩、不妄為。

二是強化責任履行。集團相關部門按照職責分工，嚴格履職、各盡其責，鼎力支持、全力配合，切實做好指導、協調、監督、考核、服務等工作，使相關部室和單位明確具體的時間要求和工作任務，提高工作效率。

三是確保工作成效。契約化管理單位嚴格履行義務，嚴格落實契約化合同各項目標任務，算好安全賬、經濟賬，實現盈利單位增利、扭虧單位減虧、既定項目按期建成完工、重點工作落實見效。

3.以點帶面，全面發力，實現契約化管理落實落地

在契約化管理取得階段性成果之后，全面推進實施，并在以下幾個方面進行拓展、升級。

一是拓展實施范圍。在前期部分單位試點的基礎上，在下屬單位、機關部室、領導層成員中全面實行了契約化管理。集團董事會與經理層；總經理與副總經理，總經理與各二級單位及機關部室負責人；各二級單位與本單位相關負責人、機關部室與科室人員，層層簽訂了契約化管理合同，實現了全員聯動、全員參與。

二是創新管理方式。由原來對二級單位領導班子考核調整為只對契約負責人考核，由正職對班子副職進行考核，同時將單位和領導班子的考核合二為一，對單位的考核得分即是對契約負責人的考核得分，使單位和負責人形成一個緊密的共同體，一榮俱榮、一損俱損。集團原則上只管到二級單位及其黨政正職、機關部室負責人，但對凱碩傳媒、白龍煤炭貿易等特殊單位實行提級管理，直接與其簽訂契約化管理合同。

三是實施分類考核。對各單位運用關鍵績效指標考核法,根據各單位經營范圍、業務性質,針對性地設置了不同指標；對機關部室運用全方位考核法,實行分類考核、排名排隊、五五獎懲；對集團領導層運用目標管理法,實行百分制績效評價。每月堅持召開契約化管理考評會議，提前將預考核結果下發至各契約主體征求意見，對反饋意見和建議進行核實，并按有關規定程序上報契約化管理領導組進行裁定，增強了考核的真實性、有效性。

二、實施成效

霍州煤電集團將契約化管理作為企業深化改革轉型發展的全新載體，帶動了企業經營理念的更新、經營業績的提升和經營質量的提高，在企業管理效益、效率、質量等方面取得了實效。

1.企業管理效益得到明顯提高

各單位通過采取細化管理、節支降耗、增收創效等方式，不但完成了原有的考核計劃，還實現了新的增收創效目標，回收復用全年節約材料價值達4000余萬元，材料配件采購價格降幅達5.09%，節約采購資金5000余萬元，累計盤活資產2億余元，減虧1億余元。通過采取壓縮管理層級、優化部室職能、組織外出創收等多種有效措施，共注銷了12個子分公司，撤銷了6個機關部室，精干了職工隊伍，提高了部室管理效率。按照契約化管理合同的考核政策，契約化管理單位累計增提工資1億余元，增提最多的達2000余萬元，人均增幅近15%，極大地提高了職工收入水平，實現了改革人人參與、成果人人共享的目的。

2.企業管理效率得到明顯提高

契約化管理使得企業管理的相關各方權責清晰，最大限度地提高了部門、單位之間的辦事效率，提高了服務和合作意識，促進了工作作風轉變，增強了工作的執行力，企業管理效率得到明顯提高。比如，針對契約化管理運行中出現的新情況、新問題，經相關單位建議，機關各部門通力配合，在最短的時間里出臺了配套實施細則，對相關問題進行了解釋、補充，簡化了辦理流程，明確了權限范圍，使契約化管理指向更明確、更有操作性。

生產培訓

3.企業管理質量得到明顯提高

契約化管理單位負責人在霍州煤電集團內部公開選聘，由其聘任具體班子成員,其中，總會計師由負責人提名、集團委派，紀委書記由集團任命，其他班子成員從處級干部和本單位科級干部中聘任，聘任人員不受職級限制，初步形成了“干部能上能下、薪酬能高能低”的選人用人機制，充分調動了企業管理者工作的主動性和積極性。同時按照崗位聘任制要求，打破了干部、工人身份，工資待遇崗變薪變，按個人業績取酬，增強了員工的自我發展意識，提高了工作滿意度和對企業的忠誠度，企業管理質量得到明顯提高。

三、改進方向

按照“全面深化、重點突破”的思路，繼續深化契約化管理，全方位宣傳引導，營造良好輿論氛圍，優化考核指標，簡化工作流程，加強溝通協調，及時解決工作中遇到的難點、疑點，提升企業高質量發展水平。

1.優化契約化管理指標體系

更加聚焦與生產經營關系緊密的指標任務，將契約化管理指標體系調整為基本指標加約束性指標和質量性指標。基本指標主要是指與生產經營相關的定量指標，考核得分可增加可減少；約束性指標主要是指與安全、環保等相關的定性指標，考核得分只可減少；質量性指標主要是指對在企業管理運行過程中出色完成集團安排的任務目標，受到行業、上級和集團表揚，能有效提升企業運行質量，提高管理水平的各類工作項目，考核得分只可增加。同時，加大對各單位利潤和黨的領導指標權重，減少指標數量，基本指標由7項調整為5項，約束性指標由12項調整為8項；證照辦理、深化改革、節能減排、四量管理、分離辦社會、減人轉崗分流等約束性指標不再單獨設立，合并到專業管理同業務競賽中；在部分機關部室新增個性指標，提高部室降本增效的主動性和管理責任意識。

2.簡化契約化管理操作流程

將原有的契約化管理操作流程由確定單位、測算指標、人員待崗、組織選聘、簽訂合同、組建團隊、制定方案、考核評價8步簡化為確定任務、組織選聘、組建團隊、簽訂協議、薪酬兌現、任職考核6步，最大限度減少中間環節，完善操作流程，加強工作透明度。每月各部室將指標、本系統和部室工作完成情況報送企管部匯總整理，每月中旬組織召開考核例會進行分析，簡化為由企管部根據考核辦法進行計算，經集團考評領導組組長審簽后下發通報執行，最大限度提升工作效率。將原有的月度考核、年度評價，調整為月度考核、季度平衡、年度綜評，最大限度維護集團公司和被考核單位的利益，確保考核的整體性、一致性。授權汾河焦煤公司等單位對相關單位進行代管，充分發揮區域性公司管理、監督、考核、服務、協調作用；任何考評獎罰都必須嚴格執行企管部考評、人力資源中心核算、財務部兌現的工作程序。

3.拓展契約化管理實施深度

為進一步激發契約化管理單位的創新活力、生產要素的內生動力和干部職工的履職能力，在全面開展契約化管理的基礎上，選擇辛置礦等3個具有代表性的單位，開展契約化管理深層試點工作，增設超額利潤、對外創利、回款比例、轉崗分流、編制裁撤、創新成果等指標。其中，超額利潤、對外創利和回款比例原則上每半年考核一次，編制裁撤、轉崗分流和創新成果每年考核一次。契約化試點單位負責人在一個任期內可自行組建領導班子，確定具體人員數量，調整具體職責分工，但不能突破核定職數，集團公司將按照核定職數計發班子成員的績效薪酬，即減人不減資。鼓勵推行崗位聘任制和任期制，崗位任期三年，一年一聘，可連聘連任。可自行設置部科室機構，推行大部制辦公，但不能突破核定數量，并報集團公司審查備案。可自主制定本單位的薪酬管理分配辦法，根據工作業績、承擔責任、貢獻大小發放薪酬，契約化試點單位領導班子薪酬、單位工資發放與單位業績和經營效益水平同步增長。并設置了精準服務領導和機關部室，由其牽頭負責協調、處理試點單位在契約化管理過程中遇到的疑點、難點問題，幫助試點單位圓滿完成深層次契約化管理的各項任務目標。