輕資產運營模式轉型：以格力電器為例

●鄭小瑩

眾所周知，在過去的幾十年間，中國制造業企業最突出的競爭優勢在于可以獲得低成本的資源。然而，基于企業用工成本和原材料成本不斷上漲以及外資企業進駐中國市場的客觀事實，中國制造業企業基于資源的成本比較優勢逐漸被削弱，因此固有的低成本戰略已經不太適應中國制造業企業的發展。作為中國家電制造行業的領軍企業，格力電器改變原有的低成本創新戰略，向輕資產運營模式轉型。本文從低成本創新戰略出發，詳細介紹低成本創新戰略的定義；然后基于PEST分析方法和邁克爾·波特的五力模型，綜合運用多種財務指標分析格力電器為什么要從低成本創新戰略轉型成輕資產運營模式；接著，就格力電器轉型后的輕資產運營模式進行分析；最后，詳細闡述了格力電器通過轉型所達到的效果。

一、文獻綜述

（一）格力電器戰略轉型的相關研究

皮榮霞 （2018）通過對格力電器所處家電行業的發展現狀以及其多元化布局歷程的分析，來探索一直以專業化為主的格力電器向多元化戰略轉型的動因，同時通過建立戰略地圖模型來探究多元化戰略下格力電器的價值創造驅動因素是什么，最后對其價值管理結果進行評價。郭汝俊（2018）從價值鏈的角度切入，通過對格力電器近三年經營活動、籌資活動和投資活動的現金流情況的分析和對其現金流管理在內外部價值鏈各環節上的應用的研究得出格力電器擁有雄厚現金流量、“霸道”的賒賬能力和“強勢”的回款能力的結論，因而推出格力電器應加速多元化戰略轉型從而規避現金流風險的結論。黃少山（2018）在模擬一個“輕資產運營模式-價值驅動因素-財務績效”三者關系的模型框架的基礎上，以格力電器為例，運用EVA分析法分析家電制造行業的現狀和格力電器運營模式轉變前后財務績效相關數據的變化得出格力電器對于輕資產運營模式十分契合以及運營模式的轉變使企業自身的資源得到了合理有效的整合和利用的結論。劉洋（2018）基于優化價值鏈提升企業盈利能力的視角，將格力電器作為研究對象，通過數據資料分析格力電器的盈利能力以及其價值鏈的優化措施，提出企業應該實施輕資產戰略以及合理多元化經營的建議。鞠龍（2018）運用格力電器財務報表中與企業戰略相關的信息，對企業的盈利能力、財務風險、營運能力和成長能力進行分析，認為格力電器為了保持核心競爭力，增強抗風險能力，必須從專業化經營向多元化戰略轉型。余言和劉中華（2018）通過對宏觀政策、產業選擇以及基于ROIC值和EVA的分析，對公司績效進行詳細分析，得出管理層高度集中的格力電器的多元化擴張沒有取得顯著的經營績效，對財務績效也沒有產生明顯影響，因此格力電器的多元化戰略轉型是不成功的。肖萍（2017）通過分析格力電器近幾年的財務報表來挖掘背后的戰略管理，分析顯示，格力電器股份有限公司采用了經營和投資并舉的戰略管理，正逐步從專業化戰略向多元化戰略轉變。

（二）低成本創新戰略的相關研究

史竹琴和蘇妮娜（2018）先以失敗學習為中介變量來構建創新網絡與企業低成本創新之間關系的概念模型，然后基于168份問卷數據進行實證分析，從而得出創新網絡的聯結強度與位置中心度能夠有效促進低成本創新、聯結廣度對低成本創新的作用不顯著、創新網絡三個維度均對失敗學習具有正向作用、失敗學習也能夠促進低成本創新、失敗學習在創新網絡與低成本創新關系中起部分中介作用的結論。吳烽和蔡瑞林（2018）通過分析江蘇3D打印產業的發展現狀和3D打印技術實現低成本創新的機理，總結出三種適合江蘇3D打印產業融合成長的低成本創新模式（即技術外包模式、協同創新模式和技術共享模式）和六種低成本創新對策。袁鋒、蔡瑞林和郝中超（2017）通過分析使用3D打印技術來實現低成本創新的原理，將驅動低成本創新的原因歸納為市場需求、技術創新、設計創新三種，并以登山模式來解析三者之間的內在邏輯關系，然后通過技術與設計的漸進性與突破性變革二維關系將3D打印產業融合成長下的低成本創新驅動模式分為四種：市場需求驅動型、技術創新驅動型、設計創新驅動型以及技術頓悟型。

（三）輕資產運營模式的相關研究

劉佳瑋（2018）以海瀾之家為例，通過分析其托管加盟式的輕資產運營模式，總結出海瀾之家輕資產運營模式具有籌資成本低、固定資產占比低和品牌價值輸出的特征，同時也發現企業在運營中存在些許問題：存貨積壓問題、高負債問題等，最后結合實際經驗對其存在的問題提出五種對策。桂玉娟（2018）以小米、拼多多兩家企業為例，圍繞小米的“硬件+新零售+互聯網”商業模式和拼多多的“社交拼團”商業模式，比較分析兩家企業的上市發行價與市值、資產規模及資產結構、資本來源及負債結構、經營成果及收入來源、現金流量等相關數據，提出輕資產運營模式對資產結構評價、新型融資方式對盈利評價、非財務指標對業績評價的挑戰的一些思考。濮丹楓和李登明（2018）以萬科集團為例，先分析萬科集團輕資產化轉型的三種原因、轉型的歷程和輕資產運營模式下企業財務的四種特征，然后從輕資產化程度、盈利能力、償債能力和營運能力四個層面分析萬科集團在輕資產運營模式下的公司績效。王余強和陳金龍（2018）以現有研究成果為基礎，提出運用輕資產運營戰略實施專業平臺化運營的產業整合構想：首先，通過企業分層來重塑行業龍頭企業；其次，由核心企業主導來實施組建專業化運營平臺；最后，由平臺整合產業內外各種優勢資源來提高產業層面的資源配置效率，完善參與主體的風險與收益機制，從而構建產業、金融、信息融合發展、協同共贏的新型產業生態。田露（2018）將華天酒店作為研究對象，針對其采用的“售后回租”輕資產運營模式，從財務指標（經營成果、比率、現金流）和非財務指標（擴大經營范圍改善經營效果、拓寬融資渠道優化資本結構）兩個方面進行績效分析，總結出輕資產售后回租運營模式存在的制約因素以及相應對策。肖鳳（2018）以騰訊公司為例，選取其2013至2017年的財務資料，分析得出騰訊公司在輕資產運營下公司財務的六點特征，其采取的重視產品研發創新、投資收購技術性企業、開放式一體化平臺等輕資產運營策略以及此運營模式給騰訊公司帶來的財務優勢，從而說明輕資產運營模式對于企業實現價值最大化的正面作用。陳祥京（2018）以萬達集團為例，先闡述商業房地產兩種運營模式的概念，再通過分析萬達集團重資產運營所帶來的問題（盈利能力下降、資產負債率高、現金壓力大）從而得出其轉型的動因：行業發展趨勢、降低運營資本、擴大競爭優勢。

二、格力電器低成本創新戰略

（一）企業簡介

珠海格力電器股份有限公司（簡稱“格力電器”）成立于1991年，是一家多元化的全球型工業集團，主營家用空調、中央空調、智能裝備、生活電器、空氣能熱水器、手機、冰箱等產品。1996年，格力電器在深交所掛牌上市 （股票代碼000651）。從2005年到現在，格力家用空調的產量與銷量連續13年處于全球前列，格力電器于2006年榮獲“世界名牌”稱號。2017年格力電器實現營業總收入1500.20億元，凈利潤224.02億元，納稅149.39億元，連續16年位居中國家電行業納稅第一，累計納稅達到963.53億元①。

（二）低成本創新戰略概述

1980年，哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特在其出版的書中首次提出低成本戰略這一概念。基于中國制造企業的實際情況，我們可以將低成本戰略的驅動因素分為三個維度，即資源、效率和創新。那么，低成本戰略也就相對應的分為兩種：一種是低成本傳統模式，即“資源+效率”驅動型；另一種是低成本創新模式，即“資源+效率+創新”驅動型。本文認為之前格力電器采用的是低成本創新戰略。

1、低成本創新戰略的定義。低成本創新戰略是指基于已經具有的成本優勢，以較低的創新成本實現高效率的創新，同時研發出新的低成本產品，從而繼續利用比較優勢來實現成本領先的模式。因此，低成本創新模式是一種“資源+效率+創新”驅動型的模式。

2、格力電器的低成本創新戰略

（1）資源因素。格力電器在長沙、鄭州、石家莊、蕪湖、天津5個地方建立了再生資源基地，再生資源基地的建立是為了幫助格力電器回收顧客不需用的廢舊電視、廢舊電腦、廢舊冰箱、廢舊空調、廢舊洗衣機等家電產品。格力電器回收廢舊家電產品不僅極大程度上增加了對生態環境的保護，體現了企業濃厚的社會責任感，還可以降低企業生產新產品的成本。二次資源循環利用技術的合理應用降低了格力電器獲取原材料時所需花費的成本。并且，通過收購等方式，格力電器取得了凌達壓縮機、格力電工、凱邦電機、新元電子、智能裝備及精密模具這6大子公司。這六大子公司使得格力電器在一定程度上能夠掌控上游零部件的生產，從而降低企業獲取資源的成本。

（2）效率因素。格力電器已在全球范圍內建立了11大生產基地，這使得企業產品的生產規模化、組織化、高效化。隨著互聯網的普及，生產基地內部生產已全部自動化，并且由于企業內部建立了高效完備的數據庫平臺，各種與生產產品相關的信息數據能夠迅速獲得。企業內部互聯網技術的充分運用可以使生產的產品高質化、低失誤，也在極大程度上提高了企業產品的制造效率。

（3）創新因素。“顛覆性創新”是指用低成本的方式來進行技術創新，又接著用創新的技術來降低成本。格力電器的低成本創新戰略采用的創新途徑就是這一種顛覆性創新。秉承著“創新驅動持續發展”的思想觀念，格力電器成為了中國家電行業唯一一個科研投入不設上限的企業，也是全球最大的空調研發中心。目前，格力電器擁有的24項“國際領先”級技術和22000項已獲得授權專利使得企業在生產過程中可以用更低的成本生產出更高質量、更具差異化的產品。

三、格力電器運營模式轉型

（一）格力電器低成本創新戰略的困境

1、行業競爭激烈，企業自身優勢不明顯，經營風險較大。根據表1分析可知，美的和海爾各有其競爭優勢，或是優秀的營銷手段、售后服務和線上線下一體化銷售渠道，或是強大的品牌影響力和頗受贊譽的線下售后服務。因此，相較之下，格力電器在行業內的競爭力不強，對比行業競爭者的優勢不明顯。并且，通過對格力電器“五力”的分析，格力電器所處的家電行業競爭十分激烈，所以格力電器需要采取適當的措施來應對如此激烈的行業競爭以避免整個企業的衰落。

表1 格力電器與美的、海爾的優劣勢分析②

根據表2分析可知，強大的生產能力、先進的科研技術、充足的現金流等都是格力電器目前所具有的競爭優勢。而且，雖然在由于整個家電行業存在嚴重的“供>需”現象，使得滯銷情況嚴重，在行業利潤急劇下降的客觀事實下，格力電器依然可以憑借適當的策略保證自身經營發展的穩定，將整個家電行業對公司造成的負面影響最小化，以保證有足夠的時間留給企業來思考反省并制定未來的發展規劃。但是，格力電器目前存在的劣勢和所遭受的威脅也確實會極大地增加公司整體的經營風險。

表2 格力電器SWOT分析③

2、企業利潤增長趨勢放緩，可持續發展道路受阻。根據表3和圖1分析可知，從2001年至2017年，格力電器的凈利潤率呈現緩慢上升的趨勢，表明公司的盈利還在持續增長。但基于凈資產收益率的角度，在2001年至2017年的前半段時間內，格力電器的凈資產收益率雖全是正數，且呈現緩慢增長的趨勢，相較于后半段時間，增長速度就較為緩慢了。這說明在2001年至2017年的前半段時間內，即使格力電器的凈利潤逐年緩慢增長，實際上公司的凈資產收益率并沒有表現出一種要高速增長的趨勢，呈現出緩慢增長至逐漸停滯增長的狀態，表明公司的規模并沒有擴大，盈利的空間極小，當然這可能也是受到了整個行業市場規模份額的影響。

總資產增長率能夠在一定程度上體現公司資本增值保值的能力。根據表3和圖1可知，2009年格力電器的總資產增長率出現一個驟增，這主要是因為2009年從股票市場募集的大量資金流入格力電器，從而導致公司的總資產突然大幅增長。但是除去2009年，只看其余年度的總資產收益率，格力電器的總資產收益率就呈現出一種較快速下降的趨勢。即使沒有出現負增長的情況，但總資產收益率的整體趨勢是越來越低的。這表明格力電器目前的增長空間極小，有可能不能保證可持續增長。當然，這也與格力電器公司日益增長的公司總資產基數有關。

從凈利潤增長率的角度看，將2001年至2017年的前半部分與后半部分相比，就可以發現前半部分的數據增長趨勢明顯弱于后半部分，這足以說明在2001年至2017年的前半部分，格力電器的發展能力受到了限制，有待進一步提高。

綜合上述幾點看法，在家電行業中，格力電器的利潤增長幅度在逐漸變小，可持續發展的能力也受到了極大地影響。如果企業仍然不采取措施進行戰略轉型，那么格力電器可能會逐步喪失掉在家電行業中的市場份額。當然，這也會極大程度上不利于整個企業的發展。

表3 格力電器2001-2017年盈利能力及發展能力指標③

圖1 格力電器2001-2017年盈利能力及發展能力指標③

（二）格力電器輕資產運營模式轉型的動因

1、模式概述。輕資產運營模式是指企業一方面聚焦于自身的核心業務，另一方面將非核心業務（例如物流、生產、銷售等）外包出去。實質上，輕資產運營是一種以價值最大化為目的而驅動資本戰略。

2、輕資產運營模式能提高品牌附加值，降低風險，增加組織結構的靈活性。低成本創新戰略與輕資產運營模式都能夠有效地減少生產成本，提高企業競爭力。但是相較之下，輕資產運營模式更具優勢。首先，輕資產運營模式更專注于核心業務，這有利于鼓勵企業創新，提高企業的核心競爭力，促進企業發展。其次，輕資產運營模式將精力集中在設計開發和市場推廣等業務的特點也使其更能提高品牌附加值，塑造良好的品牌形象。再次，業務外包的形式也讓企業的合作伙伴分擔了一部分經營風險，使企業更能適應外部環境的變化。最后，實施輕資產運營模式也可以使企業在低成本創新戰略的基礎上有效減少管理鏈的長度，降低的信息傳遞成本和管理成本，從而提高組織結構的靈活性。

3、輕資產運營模式能使企業聚焦核心業務，提高自身核心競爭力。多元化戰略與輕資產運營模式都能夠有效地使企業盈利增加，市場份額增加。但是相較之下，輕資產運營模式更好。多元化戰略的核心是向其他行業或者本行業的其他領域擴展版圖，增加企業的業務范圍，使企業“大而全”，但這極容易造成企業在每一個行業或領域都無法投入足夠的資源去發展從而使企業缺乏競爭力，對企業發展十分不利。然而，輕資產運營模式卻能集中企業大部分的資源去發展自身的核心業務，使得企業在所處行業中能夠有相當大的比較優勢和競爭力去爭奪市場份額。簡而言之，輕資產運營模式能使自身核心業務 “小而精”。

四、格力電器輕資產運營模式

（一）技術研發方面

圖2 格力電器2008-2017年發明專利與申請專利情況③

格力電器在經營過程中很好地抓住了 “微笑曲線”最具附加值的兩端，即研發和營銷。根據圖2分析可知，格力電器發明專利數與申請專利數呈現出一種逐年上升的趨勢，這說明秉承 “技術為王，創新至上”思想的格力電器每年在研發方面投入了大量的資金資源，取得了大量的專利技術。而在營銷方面，“股份制區域經銷”模式的實施和線上銷售平臺的建設也在極大程度上推動了格力電器的輕資產轉型。

（二）財務經營方面

1、“類金融”經營模式。格力電器在公司經營發展過程中采取了一種“類金融”經營模式。這種“類金融”經營模式是指企業通過低成本的方式占用供應鏈上游的供應商和下游的經銷商的資金達到節約公司自有資金使用的目的。在格力電器的生產經營活動中，對上游的供應商，通過應付賬款、應付票據等負債的方式，對下游的經銷商，則規定必須先付清貨款才可以提貨，因此格力電器能夠達到占用其他企業資金、節約自身資金的目的。根據表4可知，格力電器的現金周期均為負數，并且雖呈現波動起伏的狀態，但基本可以維持在60天上下。這極大程度上說明格力電器沒有使用自有的資金來進行生產經營活動，而是通過上述方式截留上下游企業的資金來供給自身的經營需求。并且，2008-2017年間，格力電器的流動負債

中，應付賬款的占比大致25%上下，這說明格力電器對供應鏈上游的供應商貨款的侵占能力很強。實質上，這種“類金融”經營模式是一種巧妙的內源融資方式，可以讓企業在短時間內通過最低的成本來滿足企業發展所需要的資金資源需求，這在極大程度上降低了企業的現金流負擔。

表4 格力電器2008-2017年“類金融”經營模式相關指標③

2、巧用銀行質押應收票據。在企業的經營資金循環中，格力電器同樣通過采用銀行質押應收票據的方式來降低資金成本。“銀行質押應收票據”是指格力電器通過應收票據的形式收取預收賬款，減輕經銷商提前支付大筆貨款的現金壓力；再通過將應收票據質押給銀行來開具銀行承兌匯票支付給上游供應商。這種巧妙方式的實施使格力電器將上下游的資金融合在一起，省去了貼現成本，節約了企業自有資金的使用，減輕了企業自身的現金流負擔，最大程度地降低了整個企業經營發展的財務風險。

（三）企業營銷方面

1、“股份制區域經銷”營銷模式。格力電器輕資產運營模式轉型在營銷方面的體現在于其創造性地提出了“股份制區域經銷”模式④。這一模式的建立可以讓格力電器通過其搭建的銷售渠道使上游的供應商和下游的經銷商與自身產生緊密的聯系，方便企業自身在這供應鏈的兩端擴大自身影響力，有利于企業維持自身良好的銷售業績和獲取充足的現金流。

在“股份制區域經銷”模式中，如何塑造良好的品牌形象、把握控宏觀政策以及進行市場推廣是格力電器的主要任務，而各級銷售公司的主要任務是開拓和維護家電行業市場。銷售末端則是以線下實體專賣店為主，以大賣場、批發商、家電連鎖等銷售方式為輔助。在這種巧妙的營銷模式下，格力電器的商品從生產到銷售終端的速度會更快，更具靈活性。同時，格力電器的成本也會適當降低。

一般而言，采取輕資產運營模式的企業在銷售環節掌控力度不大，不能有效維護自身品牌形象，但是“股份制區域經銷”模式卻能夠有效解決這個問題，讓格力電器可以較好地把控銷售環節而又不增加自身的成本。

2、構建“格力商城”線上銷售渠道。近年來，電子商務在中國的各行各業迅速發展，對各個行業的發展起到了至關重要的促進作用。格力電器也順應潮流，上線了“格力商城”官方電商渠道。相比于傳統的實體店銷售模式，這種線上銷售模式不僅擴展了銷售方式、銷售渠道，還可以給企業減少大量的固定資產成本支出，增強了企業自身的競爭優勢，加快了格力電器的輕資產轉型。由此可知，構建“格力商城”線上銷售渠道是格力電器的一種“輕”營銷手段。

五、格力電器運營模式轉型效果

（一）無息負債比重高，資本成本和利息費用比重低

根據表5分析可知，格力電器的無息負債與總負債逐年升高，每年的無息負債占比也很高，基本維持在85%左右，這表明其資本成本和利息費用所占的比重就相應地很低，這是格力電器實施輕資產運營后的一個重要特點。格力電器的這一特點為其能常年保持高速的增長和較高的凈資產收益率起到了重要的作用。

表5 格力電器2008-2017年負債結構③

（二）流動資產占比高，固定資產占比低

根據表6分析可知，2008-2017年，格力電器流動資產在總資產中的占比很高，常年維持在80%左右。這體現了格力電器利用先進技術和品牌優勢推動企業經營發展，重視“輕”營銷，主要獲取“微笑曲線”兩端利潤的輕資產運營戰略。而且，格力電器一直專注于空調新技術的研發、營銷等高附加值環節。除了位于珠海、重慶等地的生產基地擁有的專有性固定資產，格力電器的固定資產多用于研發新技術、新設備和新產品。這也剛好可以說明為什么2008-2017年格力電器固定資產在總資產中的占比基本處于10%以下。

表6 格力電器2008-2017年固定資產及流動資產占比情況③

六、結語

由于經濟全球化進程的加快和中國本土市場的日益成熟，家電行業市場慢慢趨于飽和，這使得行業的競爭更為激烈。在這種情況下，作為家電行業領軍企業的格力電器由于自身競爭優勢不明顯，經營風險較大，企業利潤增長幅度小，可持續發展道路受阻，因此選擇走上戰略轉型的道路。相較于格力電器之前采用的低成本創新戰略，輕資產運營模式不僅能降低生產成本，還能提高品牌附加值，降低企業經營風險，增加企業組織的靈活性。因此，格力電器選擇向輕資產運營模式轉型。在轉型的過程中，格力電器采用了建立“股份制區域經銷”模式、實施“類金融”經營模式、占領“微笑曲線”兩端、巧用銀行質押應收票據以及構建“格力商城”線上銷售渠道等5種措施來促使企業自身向輕資產運營轉型。轉型成功的格力電器輕資產具有無息負債比重高、資本成本和利息費用比重低、流動資產占比高以及固定資產占比低的特點。■

注釋：

①資料來源：格力電器官方網站。

②資料來源：根據行業分析及美的、海爾歷年年報整理編制。

③資料來源：根據行業分析及格力電器歷年年報整理編制。

④“股份制區域經銷”模式是指格力電器首先與省級規模較大的主要經銷商聯合出資，成立股份制區域銷售公司，再讓這些省級公司與下面各市經銷商們成立次級銷售公司。