基礎(chǔ)教育集團化辦學與校長角色的轉(zhuǎn)型

王曦

[摘? ?要]集團化辦學是一種新型辦學模式，它順應(yīng)時代要求而蓬勃發(fā)展，并逐漸延伸到基礎(chǔ)教育領(lǐng)域，是提高義務(wù)教育質(zhì)量、促進基礎(chǔ)教育均衡化的重要舉措。隨著集團化辦學優(yōu)勢的逐步顯現(xiàn)，積極推動其深入發(fā)展已勢不可擋。校長在集團化辦學中擔任重要角色，通過反思傳統(tǒng)校長的角色定位發(fā)現(xiàn)，我國校長往往是領(lǐng)導者、管理者的角色，是權(quán)力的中心，這種情況已經(jīng)不能適應(yīng)集團化辦學之需。校長角色需要轉(zhuǎn)型，要由領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡撸晒芾碚咿D(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者，以及成為學校創(chuàng)新、變革的推動者。

[關(guān)鍵詞]基礎(chǔ)教育;集團化辦學;校長角色

一、集團化辦學：新型辦學模式蓬勃發(fā)展

十九大報告提出，中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。這種矛盾在教育領(lǐng)域具體體現(xiàn)在：優(yōu)質(zhì)教育資源短缺且分布不均衡與人們上好學的愿望、追求教育公平之間的矛盾。2011年，我國全面實現(xiàn)普及九年義務(wù)教育，與此同時，義務(wù)教育步入攻堅深化階段——實現(xiàn)教育均衡發(fā)展。集團化辦學應(yīng)時代要求應(yīng)運而生，它是一種新型辦學組織模式，有利于提高優(yōu)質(zhì)資源的利用效率，是實現(xiàn)基礎(chǔ)教育均衡化發(fā)展的有效探索。

那么，什么是集團化辦學？集團化辦學就是指在一定區(qū)域內(nèi)，以一所名校或教育資源相對集中的強校為牽頭校，由兩所或兩所以上學校參與組成教育集團，共同制定教育發(fā)展目標，重組集團內(nèi)部教育資源，以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源共享與均衡發(fā)展的辦學模式。通過實踐探索，集團化辦學呈現(xiàn)出多種模式。根據(jù)集團學校之間聯(lián)系的緊密程度，可以分為緊密型和松散型。根據(jù)學校類型的不同組合，可形成名校集團化、跨越式集團化、互補型集團化。互補型集團化即強校與弱校聯(lián)合，有助于開展教育扶貧[1]。集團化辦學已經(jīng)積累了二十多年的經(jīng)驗，其優(yōu)勢也逐步顯現(xiàn)。一是品牌優(yōu)勢得到發(fā)展，緩解了“擇校熱”。品牌是學校發(fā)展的軟實力，是一所學校長期積攢的文化資本。近年來，名校辦分校在一定程度上滿足了大眾“上好學”的愿望。二是教育資源的二次分配有助于均衡化發(fā)展。重組并不斷優(yōu)化教育資源，包括對人、財、物的配置，有助于區(qū)域內(nèi)、校際間的均衡發(fā)展。例如，建成集團成員校員工定期互派制度;集團成員校設(shè)施設(shè)備、圖書資源實現(xiàn)共享[2]。

二、我國中小學校長傳統(tǒng)角色定位

校長這一角色的產(chǎn)生是由于學校教育規(guī)模擴大，教師數(shù)量增加，需要有專門的人來協(xié)調(diào)學校內(nèi)部工作，用“首席教師”指代校長最先出現(xiàn)。隨后，校長的職責越來越明確：對學校具有組織和管理的職責;領(lǐng)導和監(jiān)督學校一切教學活動;校長應(yīng)是社會活動家等。在我國，中小學校長普遍充當著什么樣的角色呢？以下從理論和現(xiàn)實層面加以分析。

1.理論層面

（1）伯恩斯變革型領(lǐng)導理論

伯恩斯認為，領(lǐng)導具有交易型和變革型兩種基本形式。交易型領(lǐng)導就是以實現(xiàn)目標為原則，交易雙方相互交換物品、服務(wù)或者其他東西，交易完成，領(lǐng)導行為就結(jié)束了;變革型領(lǐng)導重視潛在追隨者的需要和要求，激發(fā)追隨者的動機，滿足其更高需求，使追隨者獲得成就感和滿足感[3]。交易型領(lǐng)導和追隨者之間以利益為基礎(chǔ)，形成嚴格的上下級關(guān)系;而變革型領(lǐng)導和追隨者之間會形成一種相互激勵和互相提高的良性關(guān)系，他們擁有共同的目標，要團結(jié)起來推動重大變革。

很明顯，我國有不少校長是交易型領(lǐng)導，把校長當“官位”，把學校當“官場”，對學校進行專制管理。在某市中小學績效評估工作中，筆者接觸了多位校長，G校長對科室主任、教師講：“你們要好好配合各位專家檢查工作，小心點，自己負責的工作不要出問題！”而X校長講：“請各位老師積極配合專家們的工作，辛苦大家了！”這兩種表達顯現(xiàn)出校長對自身角色的不同定位。G校長有著明顯的官本位傾向，學校教職工必須服從于他的命令并做好本職工作，是一種嚴格的上下級關(guān)系。而X校長則彰顯出一種人格魅力，教師們在他的帶領(lǐng)下齊心協(xié)力，一切為了學生更好地發(fā)展。X校長所在學校設(shè)置了流動報刊亭、精致的圖書館甚至設(shè)計了露天陽臺，讓人感到這是一群充滿教育情懷的人在做教育，這便是變革型領(lǐng)導的作為。可見，只有弱化領(lǐng)導角色和官位意識，才能真正促進集團的發(fā)展。

（2）韋伯權(quán)力觀

韋伯的權(quán)力觀具有濃厚的政治色彩，他將權(quán)力定義為“在某種社會關(guān)系中貫徹自己的意志并排除反抗的所有機會，不管它是基于什么原因”[4]。權(quán)力一般與利益相關(guān)聯(lián)，如果手中握有的權(quán)力不能獲得某些利益，那么權(quán)力也就沒有那么大的吸引力了[5]。韋伯談?wù)摰氖呛暧^權(quán)力，而學校這個特殊的場域也存在相似現(xiàn)象。在集權(quán)管理的學校中，校長就是權(quán)力的象征，擁有決策權(quán)與管理權(quán)，一切事情都由校長說了算，教師只需服從、執(zhí)行校長命令，可能鮮有沖突。但是在集團內(nèi)部，如果每個校長都保持權(quán)威者的姿態(tài)，不肯下放一些權(quán)力，則會引發(fā)集團內(nèi)部的矛盾，也不利于集團的長遠發(fā)展。

2.學校現(xiàn)實層面

20世紀80年代起，全國開始實行中小學校長負責制，校長是學校行政的最高負責人，是學校的法人代表，在學校管理中具有決策指揮權(quán)、人事權(quán)、改革權(quán)、獎懲權(quán)和財務(wù)權(quán)等。這導致了不少校長獨攬大權(quán)，形成了學校內(nèi)部的集權(quán)化管理，并主要表現(xiàn)在以下方面。

（1）校長權(quán)力集中，進行專制管理

在很多學校，校長掌握行政大權(quán)，所有文件均需校長簽字蓋章后才能生效，所有事務(wù)均需校長批準后才能進行。而這種專制管理的方式，不利于學校的長遠發(fā)展。政府提倡“簡政放權(quán)”，要向社會下放權(quán)力，還權(quán)于民，這對學校內(nèi)部改革具有啟示作用。要改變校長專制行為，優(yōu)化學校管理，必須下放校長權(quán)力，監(jiān)督校長行為。

（2）學校內(nèi)部形成嚴格的上下級關(guān)系

在學校，校長居于管理的最高權(quán)力地位，負責下達命令;副校長、主任負責執(zhí)行校長命令;教職工負責落實命令，做好工作并接受考核。由此，學校內(nèi)部形成了一種嚴格的上下級關(guān)系。

教育不是功利性事業(yè)，學校不應(yīng)該成為“官場”。學生是具有無限發(fā)展可能的人，校長和教師的職責應(yīng)是盡可能地為學生提供指導、幫助和引領(lǐng)，充當?shù)氖欠?wù)者的角色。因此，應(yīng)摒棄“官本位”思想，摒棄利益之爭，讓教育回歸本性。

三、校長角色的轉(zhuǎn)型：順應(yīng)集團化辦學之需

“一個好校長，就是一所好學校。”面對充滿競爭的社會環(huán)境，采取靈活的管理策略和領(lǐng)導模式是對校長提出的更高要求。那么，針對這樣的基礎(chǔ)教育改革趨勢，校長角色如何轉(zhuǎn)型才能推動學校發(fā)展、教師發(fā)展與學生發(fā)展呢？以下方法可供參考。

1.由領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?/p>

一是校長應(yīng)該弱化作為行政領(lǐng)導的頭銜，帶領(lǐng)師生共建學術(shù)氛圍濃郁的校園文化，帶領(lǐng)教師開展研學研教，使學校走上更好的發(fā)展道路。

二是成員學校的校長應(yīng)該放下領(lǐng)導者姿態(tài)，轉(zhuǎn)為合作者，這是徹底集團化辦學的第一步。如果校長只考慮自己學校的利益，而不從整個集團出發(fā)，這樣的教育集團是辦不下去的。所以，以集團的整體發(fā)展為目標，各位校長集思廣益、通力合作、科學管理才是最佳方式。

如甘肅省蘭州市第十九中教育集團為促進教育均衡發(fā)展，將集團內(nèi)部四所學校的師生重新混編，一個校區(qū)為一個年級，校長沒有固定的工作場所，對四所學校實行流動管理。校長由領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡撸龠M了原來學校的變革性發(fā)展，實現(xiàn)了教育集團的均衡發(fā)展，使學生享受到更優(yōu)質(zhì)的教育資源，緩解了教師的職業(yè)倦怠，激發(fā)了校長的工作熱情與變革動力。

2.由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者

現(xiàn)代學校管理逐漸規(guī)范化，評價更加標準化。校長作為學校管理者，根據(jù)上級教育行政部門的要求實施管理，卻忽視了真正的教育主體——教師和學生。一位校長談到：學校一學期接受上級大小檢查三十幾次，如德育示范校評估、心理咨詢室驗收、校園文化建設(shè)等，教師一邊上課一邊忙于準備各項檢查材料，而學生也被迫接受額外任務(wù)與要求。這種機械化管理著實違背了教育的本質(zhì)，偏離了教育的主要任務(wù)。

而如果校長由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者，校長將不再充當學校“經(jīng)理”的角色，而是成為學校發(fā)展、師生成長的服務(wù)者。例如，建立集團內(nèi)部課件共享數(shù)據(jù)庫，以更好地促進教師專業(yè)發(fā)展;建立集團成員校圖書共享機制，以更大限度地為學生提供學習資源。

3.成為學校創(chuàng)新與變革的推動者

長期以來，我國基礎(chǔ)教育都是各校獨立運行，不少學校的管理模式、教學模式已經(jīng)僵化。一旦某所學校的改革取得了一些成績，全國各地的校長都去參觀學習，甚至有不少校長試圖在本校照搬進行改革。教育是一個百花齊放的事業(yè)，每所學校都應(yīng)該有自己的特色發(fā)展模式，這就需要各位校長成為學校創(chuàng)新與變革的推動者。

目前，集團化辦學正處于蓬勃發(fā)展的機遇期，校長應(yīng)該積極謀劃學校發(fā)展的美好藍圖，積極為學校改革發(fā)展謀出路。如在甘肅省蘭州市的中小學中，已經(jīng)組建了多個教育集團，各位校長都希望借助這一機遇為學校謀求發(fā)展契機，改變僵化的運行體制，為學校發(fā)展注入新的活力。

參考文獻

[1]張爽.基礎(chǔ)教育集團化辦學的模式研究[J].教育研究，2017（6）：87-96.

[2]周波.對基礎(chǔ)教育集團化辦學的一點想法[J].時代教育，2017（13）：110.

[3]劉英.伯恩斯變革型領(lǐng)導理論述評[J].科學教育，2010（5）：89-90.

[4][德]馬克斯·韋伯.經(jīng)濟與社會（上）[M].北京：商務(wù)印書館，1997：28.

[5]費孝通.鄉(xiāng)土中國[M].南京：江蘇文藝出版社，2007：66.