論造船企業目標成本管理應用實踐探索

賈鵬

（中船澄西船舶修造有限公司，江蘇 無錫 214400）

一、引言

隨著全球經濟疲軟，國內經濟增速放緩，航運市場的有效需求嚴重不足，導致造船行業產能過剩嚴重，造船行業競爭壓力越來越大，造船企業為了擴張營業規模不得不采取低價競爭手段。與此同時，大宗商品價格持續上漲、國內勞動力價格上升，以及人民幣匯率的大幅波動，使造船企業的盈利能力不斷削弱，造船企業若想擴大利潤空間，亟須深化成本管理。目標成本法是企業以市場為導向以目標售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，從產品設計階段開始通過各部門、各環節乃至與供應商的通力合作，共同實現目標成本的成本管理方法。造船產品生產周期長，目標成本控制要貫穿整個建造周期，需對產品的未來成本進行分析、預算、考核和控制，進而實現成本管理的有效性。

二、造船企業成本管理現狀及存在問題

（一）組織架構不科學，成本管理思維局限

由于造船行業是長周期、勞動密集型行業，且大多船廠對于任何中間產品均秉承能自制不外發的理念，必然導致其內部組織架構龐雜、冗余較為嚴重，由此導致造船企業固定的經營成本較高。同時，造船企業高管人員成本管理理念局限，對成本管控僅僅停留在支出方向，多維度預算管理和成本評估制度的缺失，導致其成本管理難以做到事前算贏和事中控制。雖然多數企業已經在使用管理會計工具控制成本，但是領導者更注重保交船而忽視管理會計結果運用的現象仍然相當普遍。造船企業開展成本控制活動，不僅僅是與財務或統計分析人員有關，更是和造船企業整體利益息息相關，忽視目標成本法對成本管理的重要性，極易導致企業內部的協調性差，直接影響到企業的高質量發展。

（二）忽視設計成本內容

國內造船企業往往遵循建造規范及傳統的制造經驗進行設計，未將成本管控納入至設計理念中，這就導致造船企業可能因過度設計而造成成本過高，報價成本沒有競爭力，或者接到訂單后因為更改設計過多造成成本居高不下，產品毛利低下甚至虧損。此外，造船企業的生產模式以工藝為核心，尚未優化造船的生產模式，也會導致因船舶建造周期長、建造工藝復雜、工人待工現象嚴重而產生的成本居高不下。

（三）采購成本居高不下

我國多數的造船企業供應商數量繁多，實施每筆采購比質比價、最低價優先中標的分散采購原則，分散采購貌似成本最低，但很難形成全方位的成本管理體系，無法形成規模效應，議價能力較弱，“一錘子買賣”的行為也難以與供應商形成相互戰略合作關系，無法促進供應商加大研發投入降低成本，以及共同規避大宗商品價格及人民幣匯率的波動帶來的采購成本失控。

三、造船企業實施目標成本管理的措施

從成本管控角度而言，目標成本法有助于科學配置企業內控架構，規范企業成本核算模式，從源頭開始實現生產資源的有效利用進而控制企業成本支出。實施目標成本法需遵循以下原則步驟，一是確定產品市場的價格和預期利潤，二是計算目標成本，即利用市場預期價格去除預期利潤。三是運用相關工具尋求降低產品成本的路徑和方法。四是利用成本管控相關的手段降低成本。造船企業首先需細化每個建造環節及其對應的成本，找出產品的生產設計如何最終影響成本。產品改進是目標成本法的最后步驟，造船企業通過改進產品生產效率和流程，最終降低成本。

（一）確定目標成本

造船企業確定目標成本一般是由多個部門負責，涵蓋經營部、設計部、生產管理部、財務部等，首先，經營部需了解客戶的需求、供應商資料和外部競爭者的相關數據，分析競爭者的報價，再者了解客戶需求并敲定船型，后續由設計部按照客戶需求設計，提交設計報價，再由經營部和客戶進行談判，最終簽訂合同，依據船廠的預期利潤得到目標成本。具體流程如圖1所示。

圖1 造船企業目標成本確定流程圖

（二）細化目標成本

造船企業敲定目標成本后，需交由成本管理部門對目標進行細化討論，并將目標成本分解細化，依據單只船舶的特點和細節，按照產品特點和造船企業的架構特點對目標成本內容進行細化，并下發至各個部門。目標成本的分解主要包括：分配并核算原材料成本、職工工資、管理費用、財務費用、制造費用等，還需對設計環節、采購環節和制造設計環節進行監督，將目標成本內容細化至各個部門甚至落實至相關責任人，以提高目標成本的可操作性。

（三）控制目標成本

1、設計環節

設計部按照船東需求對船只外形進行設計，同時需向相關采購部門報備生產工藝和工時，確定預算成本，將預算成本和目標成本進行比較，若超出目標成本，則對船只進行重新設計優化，最終將預算成本控制在目標成本內。

2、采購環節

造船產品采購成本基本占總成本比重的60%以上，在成本管理中占據重要地位，船廠需嚴格按照設計部的設計方案和生產節點進行采購，依據目標成本特點進行細化，將采購任務細化至個人，依據實際情況開展招標，爭取做好采購質量和采購價格的有效組合。同時，采購部門需依據市場價格變化及時向成本管理部門反饋未采購物資情況，尤其是市場價格高于目標成本時，以便及時商討對策，確保采購成本不超預算。

3、船舶制造環節

第一，船舶企業可依據船只大小、質量和完工日期，科學設定施工流程，擬定船只的建設方案，依據碼頭實際情況，科學布局施工現場，減少材料浪費、場地浪費現象。同時加大對員工的考核力度，造船企業在擬定內部績效考核管理辦法時，需依據不同部門的具體情況，制定差異化的績效考核標準，將平衡計分卡嵌入至績效考核中，考慮到部門特征制定有針對性的部門績效考核標準，保證造船企業部門績效考核的科學性與合理性，積極調動員工積極性，實現目標成本管理的有效性。

第二，企業需嚴格遵守施工規范進行生產，嚴格落實安全制度，減少安全事故的發生，針對船只設計生產中的難點和重點，可組織技術人員進行專攻，保證船只的生產質量。

第三，需加大對船舶生產設備的管理力度，船舶企業需依據生產需要，選定合適的機械設備，避免“大材小用”的現象，科學安排施工次序，提高機械設備的使用效率，減少設備使用成本，減少夜間施工現象，減少夜間人員加工費等，控制生產成本。

第四，生產部門在領用原材料時，務必做好領用材料的記錄工作，依據船舶生產進度科學領用原材料，對已經領入的原材料及時驗收核算，避免原材料堆放庫房現象，縮減原材料的管理成本。此外，財務部門需對采購成本、生產成本和原材料的使用情況進行監督，將各個部門上報的成本費用和目標成本進行比對，做好目標成本的監督工作，對于超出目標成本的支出，及時監督并調整，將成本控制在預算目標內。最后，財務部門需做好后續核算和分析工作，分析上報成本和預算成本之間的差異，追究相關部門責任，嚴防此類風險，提高造船企業的成本控制能力。

四、結束語

本文首先闡述了目標成本的管理模式，以造船企業為例，科學分析造船企業成本管理過程中存在的問題，并探索目標成本法在造船企業成本控制中的應用措施。為了切實提高目標成本法的使用效率，造船企業可完善成本核算、采購流程、固定資產管理等制度，將造船企業的組織架構和目標成本法進行融合，有效防范風險，提高造船企業盈利能力。