好的科技企業往往實行“雙長制”

王煜全

如何判斷產業機會是否來臨

如果想投身一個行業，無論是投資、找工作，還是創業，一個無法逃避的問題是：這個產業是否已經成熟，機會是否已經來臨，自己能否進入？

技術是否成熟？

如果技術不能滿足，即使你發現了一個巨大的市場需求，產業也是無法成立的。我們喊了這么多年的虛擬現實元年，為什么一直沒有實現？很重要的內因是，虛擬現實的底層技術尚未完全成熟。

虛擬現實體驗上的一個最大問題是眩暈感，也就是我們常說的暈動癥。雖然一些高端設備在不同程度上解決了眩暈感的問題，但因體驗者自身身體狀況、適應能力的影響，還是無法完全避免眩暈感的產生，體驗者連續佩戴的時間可能無法超過30分鐘。

這個問題造成的嚴重后果是，不僅使用戶無法長時間沉浸于虛擬世界中，而且會使用戶的重復使用率變得極低。如果不解決這個問題，VR設備基本上成了擺設。

另一個非常大的制約因素是5G網絡的支持。VR的一個巨大需求是游戲，要想流暢地體驗游戲，避免因為網絡延遲造成的糟糕的用戶體驗，5G網絡的強大支持必不可少。

產業鏈是否完備？

很多情況下，即使技術已經成熟，但產業鏈重要環節缺失，不足夠開放，整個產業同樣無法實現突破。

舉個例子。你覺得一家美國創業公司有機會成為汽車制造商嗎？如果你了解傳統汽車制造行業的產業鏈，就會發現，這家創業公司如果真想和汽車制造大廠硬碰硬，無疑是以卵擊石，希望非常渺茫。

首先，汽車行業是一個非常封閉的行業，特別是在西方，各大車廠一般都是和自己的一級供應商（也被稱作Tier1）合作研發。創業公司要想成為汽車制造商，只能向Tier1購買這些核心部件，這直接決定了創業公司在造車這件事上競爭力不足。

其次，汽車對于安全性的要求非常高，汽車用到的所有部件都必須滿足車規級的質量要求。要滿足這些嚴苛的標準，只有積累了多年的汽車部件尤其是各類電子控制單元研發制造經驗的Tier1才能做到。所以，汽車制造商根本沒有理由選擇Tier1以外的零件供應商。

再次，汽車的供應鏈是非常復雜的，一輛燃油轎車內大約會安裝3萬個零部件，只有強大的供應鏈管理能力，才能實現量產與成本的平衡。

對成本高度敏感恰恰是汽車部件的一個特點，成本性能滿足不了市場需求的產品在量產方面必定會面臨巨大困難。而對于創新企業而言，它們承擔供應鏈管理壓力的能力非常弱，量產能力可想而知。

市場是否有潛力？

很多技術確實是出身名門，但要小心一個陷阱：如果這個技術找不到合適的應用場景，那它也是沒有市場潛力，更談不上產業機會的。

2000年以前，東芝在大容量、小尺寸硬盤方面有著世界領先的獨特技術，然而這種尺寸的硬盤根本找不到應用場景，所以一直塵封在東芝的實驗室里。直到喬布斯發現它，并推出iPod才大獲全勝。在iPod之前，東芝雖然掌握了這項技術，但沒有應用場景，缺乏市場潛力，只能束之高閣。

競爭是否有壁壘？

對于企業來說，競爭壁壘是最重要也是最容易被忽略的。一個巨大的市場機會出現時，如果缺乏競爭壁壘，往往會變成大家蜂擁而上，藍海瞬間變紅海的局面。

比如在人工智能領域，無論是機器學習還是深度學習，很多算法都是開源的。如果一家人工智能公司不能做到特定行業的數據壟斷，那它和其他人工智能公司的技術能力就會趨于相同。

更糟糕的是，大公司正在把自己的能力工具化，開放給其他人使用，這意味著，初創公司即使一開始做得再好、再領先，后續也難以生存。

共享單車就是如此，它以模式創新為主，但對競爭壁壘認識不足，藍海瞬間變紅海。所以，這類企業之間的競爭策略往往是通過“燒錢大戰”迅速擠占市場、獲取用戶，最后的結局必然是只有一兩家獨大，贏家通吃。

如何判斷新晉公司

是大牛還是忽悠

很多情況下，創新會對傳統產業造成毀滅性的打擊，但有時候，創新創業者因為自身壁壘不足，不僅沒有撼動已有行業巨頭的地位，反而被其反噬。所以，對于創新創業者來說，一定要建立足夠高的壁壘，特別是技術壁壘。

好的技術一定出身名門

愛迪生一生中有超過2000項發明，擁有1000多項專利。然而，這樣的時代已經一去不復返了。如今好的技術和專利，大多出自名門高校。今天的科技是復雜的協作系統的成果，需要多個單位緊密協作。這意味著，一個民間科學家單槍匹馬發明出電燈的機會已經非常渺茫了。

所以，如果你去追根溯源，看著名高校的專利流向了哪些公司，往往能順藤摸瓜找到一系列優秀的初創企業。

好的技術具有完備的壁壘

人們對于技術壁壘有一個認知誤區，認為技術一定要非常“高大上”才行。創新不能只衡量技術的優劣，還要衡量技術是否具有獨特性，即技術壁壘是否完備。

以化妝品為例，單單在防曬領域，每年都會出現大量所謂的新專利。你在市場上看到的每一個新產品，背后都有一個新配方，而這些配方背后都有一個新專利。

但這些所謂的專利，實際上都是圍繞美國食品藥品監督管理局（FDA）對于防曬產品基本配方定義的細微修改，例如增加一部分防水功能，延長防曬時間等。

這些技術配方都不能形成真正的技術壁壘，可以購買不同的技術來實現相同的目的。這就造成了化妝品領域的產品同質化嚴重，各家公司在各個領域基本都有對標產品。

好的技術具有商業價值

好的技術必須是有商業價值的技術，如果曲高和寡，沒有具體的應用場景，不能轉化為產品推動社會進步，就只能被束之高閣。因為它沒有價值。

就像東芝的大容量、小尺寸硬盤。直到喬布斯慧眼如炬，將這項技術運用到了iPod上，東芝的技術才真正實現了其商業價值。所以，當科技足夠好卻沒有找到應用時，科技是無法發揮價值的。

警惕開源技術

使用開源技術很難建立高的技術壁壘。壁壘可以帶來相對的競爭優勢，如果不存在相對競爭優勢就很容易失敗。所以，在做開源創新時要警惕。

在開源領域，要想最大化獲得競爭優勢，就要盡早進入。開源技術往往和潮流緊密結合，每個時代的開源技術都是不同的。如果你能把握時代趨勢，提前站在潮流上，就能夠建立壁壘，而滯后的跟隨者則少有機會。

20世紀90年代末，互聯網的浪潮逐漸席卷中國。同一時間，兩家電子商務公司在中國成立，一家叫阿里巴巴，另一家叫京東。

那時，電子商務還被很多人認為是一個騙人的“概念”，馬云和劉強東在融資過程中四處碰壁。20年后的今天，那些當年認為馬云是騙子的人幡然醒悟，明明是自己看不見潮流，卻還對時代的弄潮兒冷嘲熱諷。

科技的創新需要理解壁壘和潮流。當企業具有硬科技壁壘時，相對來說可以放松對潮流的敏感度。但沒有科技硬壁壘時，就必須緊跟潮流。

產業鏈上下游是什么關系

通過分析產業鏈的組成環節，找到產業鏈中的關鍵控制點，企業才有可能找到一個行業的真正機會。

產業鏈大致可以分為兩種，它們有著不同的特性，把握好這些特性是企業安身立命的先決條件。

相對開放的產業鏈

提起開放產業鏈，最典型的就是手機產業鏈。這類產業鏈的特點是，很少或幾乎沒有關鍵控制點。

比如，對于一家山寨手機公司來說，沒有哪個零件是找不到替代性產品的。總有辦法攢出一部手機，無非是性能上的差距罷了。

在開放產業鏈里，各個環節的重要性不同，科技含量也不同。這時候，稀缺性就是衡量一家公司的重要指標。

第一種稀缺性是產業鏈中的關鍵環節。以手機產業鏈為例，盡管產業鏈比較開放，但仍然存在稀缺性環節，比如三星的高精度屏幕、富士康的手機制造工藝。如果你想有更強的市場競爭力，就必須爭奪這些稀缺資源。

第二種稀缺性是信用。以玩具產業為例，這是一個典型的開放產業鏈。中國南方有非常多的玩具廠商，但玩具大王只有一個——香港“玩具大王”旭日國際集團主席蔡志明。

為什么蔡志明可以當上“玩具大王”別人卻不行呢？一個很重要的原就是，他在1972年就建立了玩具廠，盡管數次危機重重，卻每每化險為夷，成功按時交貨。

多年的良好口碑為旭日贏得了美國廠商的信任，從1978年開始，旭日開始成為美國大型玩具廠商代工的固定供應商，長期的穩定合作關系使得蔡志明積累了深厚的信用，上下游企業甚至不需要對其考察就愿意信任蔡志明，與其合作。

在中國，這種信任的稀缺性更為凸顯。中國的產業鏈結構之所以開放，很多是因為世界500強來中國設廠而形成的。在設廠時，世界500強為了在中國能夠獲得全套的原材料供應，為此培育了配套的生態結構，而培育配套結構的過程，實際上也是構建產業鏈的過程。

對于中國企業來說，為世界500強供貨也不是那么簡單的事，背后往往需要很深厚的信用支撐。

封閉的產業鏈

封閉產業鏈上的關鍵控制點是無法繞過去的，具有不可替代性。可以說，關鍵控制點決定了這條產業鏈的命脈。

封閉產業鏈的一個典型例子是美國的醫藥行業。盡管中小企業也可以研發藥物，使得這個產業鏈看上去似乎很開放，但站在產業鏈頂端的只有輝瑞、默克這類醫藥巨頭。

這些大型醫藥企業具有強大的營銷能力，其醫藥銷售代表遍布全球，每天都不遺余力地在醫院推銷藥物，任何一款新藥上市都能很快進入醫院。

小醫藥公司并不具備這樣的銷售能力，它們的出路只有一條：把研發的新藥賣給大醫藥公司。所以，美國醫藥行業的產業鏈是非常封閉的，因為醫藥巨頭憑借強大的市場能力壟斷了這個行業。

一些企業為了爭奪關鍵控制點的控制力，甚至可以犧牲控制點本身的利益。因為有入口，才有流量;有流量，才有生存空間，才有想象的可能。

如何判斷一個團隊靠不靠譜

看懂一個產業是宏觀層面上的，要看懂一個公司，除了它自身的技術需要過硬，也要看它的團隊是否足夠優秀。

今天是一個高度協作的時代，創業者已經不能單打獨斗。所以，靠譜的創業團隊非常重要。

在衡量一個團隊是否優秀時，如果能找到特定的規律，就可以做出更有把握的判斷。雖然不能百分之百斷定這個團隊是否成功，但從一系列側面證據也能看出，他們成功的概率是高還是低。

這些側面證據總結起來就是三條標準：靠譜的董事會、靠譜的CEO、靠譜的科學家。

在美國，董事會有任免公司高管、決定公司重大事項的實權，還有嚴肅的系統性操作流程。在董事會結束之前一定會留出一些時間，請CEO回避，董事會的其他成員一起討論對CEO有什么意見和建議。

董事會里有很多人實際上是被邀請進來的行業專家，他們對行業的理解非常深刻。在此過程中會形成一個雙向選擇：企業希望請到資深專家為自己帶來更多幫助，專家也一定會考察這個公司是否具有足夠大的潛力，會不會成為下一個成功企業。

這就形成了判斷企業是否優秀的一個側面證據：如果一個董事會里牛人滿座，這家公司很可能比較優秀，因為優秀的董事任命的CEO一般不會太差。

靠譜的CEO，就是印證一個靠譜的創業團隊的第二條標準。

靠譜的創業者往往是成功創業兩三次甚至四五次的連續創業者。或許他們最初的創業項目非常小，創始人自身也沒有積累足夠的信用，但他們能連續將幾個公司逐漸做大被成功并購甚至上市，使得自己不僅在這個過程中積累了足夠的信用，同時也積累了深厚的企業經營經驗。那么，他們在下一段創業中成功的概率也會比較大。

除了對于CEO個人能力的考察，對于其道德的考察也非常重要，這方面的考察甚至涉及創始人的家庭背景。這與美國大選時，選民常常要考察總統候選人的家庭背景如出一轍——一個連家庭事務都處理不好的人談何治國。

所以，好的科技企業往往實行“雙長制”：有一位歲數較大的資深CEO，和一位做出突破性成果的年輕科學家。只有這樣，才能建立非常高的技術壁壘。

如何選擇進入一個產業的

最佳時機

看懂一個產業之后要有行動，無論是投身工作，還是選擇投資，都是看懂之后的結果。

在海銀資本的投資歷史上，大多數被投企業是以高校科技做依托的硬科技創業公司，它們專注于把高校科技變成產品再推上市，所以又可以稱之為科研成果轉化型企業。

科研成果轉化型企業聽上去似乎很“高大上”，但它們的失敗率非常高，每年都有上千家初創企業被淘汰出局，存活下來的鳳毛麟角。在投資這類企業時，判斷其爆發時間點非常重要，如果過早投入，將面臨巨大風險，很可能導致自己身陷困境。

如何判斷資本方投入的時機呢？核心就是要判斷初創企業的爆發拐點。

這類企業有一個特點：其產品研發期一般需要5～8年的時間以及上千萬美元的投入，絕大多數科技創新小企業都會倒在這一步。因為在這段時間里，公司幾乎沒有任何收入，并且，隨著研發的深入，開銷會越來越多。

在公司非常幼小的時候，是很難用財務信息這樣的傳統手段來判斷其成長潛力的，這也進一步限制了小企業的融資能力。

但是，這類公司的產品一旦上市，就會迅速擠占市場。它們往往不太符合先擴大用戶規模，實現收入，然后再慢慢實現利潤的“兩步走”模式，而是收入和利潤同步上升。

最重要的是，一旦這些公司的收入和利潤進入上升期，它們的估值也會迅速上升，資本這時候想進入就會非常艱難。對于資本方來說，最重要的是尋找公司的拐點，越靠近那個拐點，投資獲取的回報就越豐厚。

判斷一家公司的拐點何時出現，最核心的一點是：看這個企業的產品研發是否已經基本完成。

產品研發越接近完成，拐點就越接近出現。更重要的是，產品研發接近完成時，很多信息都是已知的，例如有怎樣的技術指標、針對什么樣的用戶市場、用戶體驗如何。

基于這些信息，我們可以對先前不確定的因素做出更為準確的判斷。比如，你可以根據產品原型來判斷它的市場潛力、產品技術壁壘、未來競爭力等一系列關鍵要素。

一個聰明的投資者不僅需要判斷被投資公司的技術壁壘、市場前景，還要在恰當時機投進去，也就是要判斷這家公司的拐點何時出現。對于科研成果轉化型企業來說，產品研發一旦基本完成，爆發式增長的拐點也就不再遙遠。