商業銀行員工積分制績效管理探索

李同崎

（中國銀行青島市分行，山東 青島 266071）

商業銀行的管理層級多，崗位分工細，業務指標復雜。運用系統化思維，探索運用積分形式，實現全行戰略目標的有效傳導和員工的績效管理融合，對激發機構和員工潛能，提高員工管理成效具有重要意義。

一、員工績效管理常見問題

一是員工崗位職責不清晰。主要表現在核心職責履職不到位；崗職不匹配、占坑現象以及特殊人員的問題等；二是績效考核目標不清晰。比如：分序列員工考核核心指標不明確、任務指標分配缺乏科學標準和客觀依據、機構考核和員工考核之間缺乏有效傳導和銜接；三是獎懲兌現不清晰。主要表現在考核手續煩瑣、兌現不及時、薪酬獎懲不合理、輔導與溝通不到位等。這些問題也會影響各序列專業化隊伍建設和員工成長。

二、員工積分制績效管理模式

（一）搭建員工驅動力模型

員工的驅動力主要來源于個人的自我滿足、組織認同、收入待遇和職業發展。有效的借助外部驅動促進員工的內生動力，并最終達成銀行的戰略目標，是搭建員工驅動力模型基本設計（如圖表1）。因而，建立以崗位職責為核心的考核機制，規范客戶經理等級評定、基層網點序列員工績效管理目標和考核激勵體系三項重點工作，是實現有效激勵機制的基本途徑。

圖表1 員工驅動力模型

（二）構建積分績效管理體系和機制

1、落實三個清晰

職責清晰：以員工的崗位核心職責為依據，實行統一業務計分標準，員工目標考核積分化；每日統計積分業績并實現及時兌現績效，提高激勵的及時性。

目標清晰：分類別考核，不同類別的員工設定不同的目標；分層級考核，市行確定業務計分標準、支行確定積分目標和積分價格；按等級設置目標，薪酬等級越高，積分目標任務越重。

獎懲清晰：強化交叉銷售，各項業務貢獻越大，積分越高；突出核心職責，關鍵核心職責完成越好，兌現比例越高；積分越高，核心指標積分系數越大，收入越多。

2、完善考核體系

一是確定考核對象，將員工分為大堂經理、理財經理、個人客戶經理、公司客戶經理、綜合客戶經理等五大營銷類客戶經理和柜員、營業主管、普通職員等三大類非營銷職員，按類別細分考核對象，確定員工歸屬。二是確定考核內容，定計分產品，本著全面性、多樣性、和差異化的原則，根據業務、產品不同的類型和類別，確定可以進行積分的產品，并明確積分產品的計量標準、數據口徑和收集來源。三是明晰核心職責。按類別、分序列設置員工核心指標。四是分解崗位目標。各支行根據本行的經營目標計劃，將任務分解至員工，并根據產品計價標準及任務計劃折算相應的目標積分。五是確定激勵規則，實行積分績效管理后，可將員工的績效獎勵分為崗位績效獎金和超額績效獎金兩部分。崗位績效獎金根據員工崗位職責完成情況發放，根據員工的核心積分與崗位積分的比例確定。超出目標積分的部分及非核心指標以外的積分算作超額績效獎金。明確考核分工，理順績效管理流程。

3、建立矩陣式積分管理機制

實行積分績效管理后，市行和支行應明確分工，建立對員工以支行考核為主、市行條線管理為輔的矩陣式積分績效管理機制。上級行條線部門根據發展要求，上報并確認崗位核心指標和產品計分標準；基層支行根據指標情況，將任務分解至營銷類員工，形成員工個人的目標積分和底線積分；上級行條線部門匯總各月員工錄入的積分情況，并按基層支行核實錄入結果；人力資源部根據員工個人核心積分的目標完成情況和超額積分，預兌現員工崗位績效和超額績效；上級行根據發展狀況適時調整崗位的核心指標和產品的計分標準，同時按月、按周對員工個人進行短信提示，按月對支行進行積分通報；基層支行根據員工預兌現情況，按月對其考核輔導、溝通反饋；在季度末和年末，基層支行根據其最終考核結果，對員工進行考核，并統算績效獎勵（如圖表2）。

圖表2 績效管理分層關系圖

（三）實施有效激勵

1、績效獎勵激勵

各基層支行建立本行的獎金池和積分池（如圖表3），根據員工的積分考核結果兌現績效獎金。績效獎金分為了崗位績效獎金和超額績效獎金兩部分。崗位績效獎金根據員工崗位職責完成情況進行兌現，超額績效獎金根據員工超額完成的任務進行兌現。

圖表3 支行獎金池和積分池模型

2、等級激勵

除收入外，等級評定也是員工激勵的重要手段。通過積分績效管理實現各序列員工在同一評價體系內公開的業績信息展示，規范了全行員工等級評定。

通過積分績效管理機制，形成了對員工的矩陣式、分層次的積分績效管理模式，員工考核貫穿了市行、支行和員工，有效傳導了機構戰略績效管理目標，而支撐整個績效管理體系的是員工的崗位清晰、職責清晰、獎懲清晰（如圖表4）。

圖表4 員工積分績效管理金鼎圖

三、面臨的挑戰和對策

員工積分績效管理激勵體系的搭建，可實現全行戰略和員工績效目標的有效銜接，一方面各業務條線部門可通過各序列員工核心指標調整及產品增加或調整產品計分標準等方式，將全行的戰略發展方向迅速傳導到員工；另一方面員工可隨時查看本人的任務目標、業績完成及排名、預考核兌現系數等內容，尋找差距、自我激勵，提高員工內生動力。但也面臨一些挑戰，主要是定性指標積分衡量合理性，比如：工作進程類指標、創新行為的識別、項目類和持續時間長的指標、業績虛增積分管理等。另外，在對積分績效管理的理解上存在著兩種極端：一是極端依賴積分績效管理體系，認為積分績效管理系統可以解決所有的考核問題；二是極端抵制積分績效管理體系，認為積分績效管理對傳統的考核體系是一個沖擊。主要發展對策：

（一）傳導積分績效管理理念，塑造積分文化

一方面應進加強宣傳積分績效管理理念，指導管理者積極開展績效管理工作，理順各個環節，展現合理地績效考核工作對員工績效提升和減輕管理工作負擔的意義；另一方面，做好積分文化的塑造，以積分為導向，帶動員工產生自我驅動力，加強團隊合作，提升績效、爭先創優。

（二）加強對項目類指標的積分考核

商業銀行單純依靠市場和自然增長的發展遠遠不夠，應轉變營銷理念，依靠項目化營銷提高規模效益。將項目指標納入積分管理體系，通過積分系統帶動項目營銷，增強內部員工跨部門、跨機構、跨團隊的合作意識，形成積極向上的共創共贏企業文化；促進項目整合、增強精細化管理，進一步增強條線部門之間的協作能力；有效彌補過程性指標的缺失，實現長期目標和短期目標的結合。

（三）加強客戶關系維護與管理

重視建立以客戶為核心的積分管理體系，一方面把存量客戶的挖潛工作作為客戶群建設的重點和關鍵，實施客戶認養積分系統管理，客戶產生效益可直接計入員工的積分績效。另一方面，加大新增客戶積分的獎勵力度。運用積分激勵促進商業銀行實現對存量客戶持續挖潛和新增客戶有效識別和增加。

四、結語

通過推行積分績效管理，實現員工分層、分級、分類績效考核管理，理順機構考核和員工績效管理的流程。上級行從戰略層面確定員工核心指標、業務和項目積分標準，對基層行和員工施以督導和激勵，并通過積分點評通報引導全行戰略績效管理進展；轄屬支行在積分管理體制下，明確員工的積分目標和底線目標，有效的傳導和分解銀行的整體戰略，對員工進行積分目標管理，并通過績效溝通和績效獎勵，實現有效激勵員工。