“五步法”在國內外質量管理體系融合中的應用研究

董中振，郝志偉，吳玉普

1.中國石油工程建設有限公司北京設計分公司 （北京 100085）

2.中國石油集團工程技術研究有限公司 （天津 300451）

0 引言

目前國內外先進企業普遍采用國際認可的ISO 9001質量管理體系標準[1]認證。國內企業在“走出去”和爭取在國際舞臺發揮更大作用的大趨勢[2]下，采取了直接組建國際化分子公司或與西方合作等多種形式。無論采取何種方式，中國工程建設企業建立國內國外統一的質量管理構架和相對統一的作業文件體系有利于提高國內國外資源的調配效率，打造國際認可的品牌形象。

開展體系融合和對標工作是目前國內主流工程公司推進國際化的首選方式，中國石油企業多年來一直致力于與杜邦的設計完整性對標以及與國際其他工程公司的管理對標等工作，有效推進了相關業務的國際化程度。但是，由于涉及到中西文化、管理理念和管理模式等差異，體系融合一直以來都是一個難題。

中國石油工程建設有限公司北京設計分公司（以下簡稱北京分公司）是中國石油天然氣集團有限公司專門從事國內外上游油氣田地面工程咨詢、設計的標桿企業。隨著國際化程度日漸提高，利用北京分公司現有的作業文件體系執行國際設計項目過程中出現了對3D設計等作業過程覆蓋不到位、設計控制節點、設計記錄不統一等問題。迫切需要借鑒中東公司的COS（Corporate Operating System）企業運行體系成熟管理經驗，開展兩地設計質量控制趨同研究工作。

1 國內外不同管理體系交叉的現實問題

隨著北京分公司國際化戰略逐步深入，由北京分公司和中東公司兩地協同[3]執行同一設計項目的情況逐漸增加。北京分公司執行的質量管理體系是基于CPECC總部框架建立的，設計業務主要以國內執行國外項目為主，而中東公司執行的體系是2016年基于中東公司組織結構建立并經過國際知名認證公司BV認證的，管理模式和管理風格更符合國際慣例。

兩地執行的質量管理體系風格不統一，內容有差異，造成項目執行過程及管理過程差異較大。協同執行同一設計項目時，工作流程不統一、過程記錄要求有差異，不利于項目協調管理。由于兩地的人員動遷調配日趨頻繁，體系差異造成新加入員工融入項目團隊困難，降低了項目執行效率。另外，北京分公司的質量管理體系也在持續完善的過程中，缺乏對HAZOP(Hazard and Operability Analysis危險與可操作性分析)、3D模型審查、經驗教訓總結等重要作業過程的相關規定，而COS體系中已有相對成熟的規定可以借鑒。

2 解決問題的思路

基于前面所述的北京與中東兩地質量管理體系建立的背景不同，內容、風格存在較大差異，北京分公司質量管理體系作業文件中個別重要作業過程覆蓋不足，以及兩地管理和技術人員頻繁流動導致的作業要求不一致等問題。本管理創新項目組提出的工作思路為：①調研確定研究內容；②申報立項；③策劃（分工、進度、溝通等）；④翻譯及本土化匯總；⑤項目組內部及外部評審、改進優化；⑥制作交互式視頻并開展宣貫、試用；⑦總結提升、申請驗收。

3 開展的主要研究工作

3.1 廣泛調研，精選范圍

通過研究中東公司現行2016版COS體系文件，并與質量標準部相關崗位對接，了解COS體系不同類型體系文件的運用情況，項目組從質量管理、設計管理和項目管理中質量控制的角度對兩地體系文件全面對比（表1），最終選定本階段最迫切需引入的項目管理、設計管理和質量管理有關的作業文件25項進行翻譯比對研究。

3.2 引入“五步法”，科學方法保障

創新性引入體系融合“五步法”，具體5個步驟如圖1所示，通過對現有管理體系“識別不足”，與COS乃至國際知名公司進行“對比分析”，采用“翻譯融合”的方法形成初步成果，進而結合典型項目“推廣試用”，形成最終成果“納入體系”加以固化，進入下一個循環，從而實現體系的持續改進。

表1 北京與中東兩地體系文件主要作業（過程）對比表

圖1 體系融合“五步法”

“五步法”相互聯系，持續作用，符合戴明“PDCA”管理理論[4]，是行之有效的體系融合通用性方法，具有普適性。識別不足是出發點；對比分析是方法；翻譯融合是手段；推廣試用是驗證和實踐基礎；納入體系是結果；五個步驟又統一到體系融合改進的總目標上來。

3.3 統籌策劃，合理分工，有序推進

項目組統籌策劃，挖潛課題內涵。從主要任務量、進度安排、預期成果、人員構成及分工安排、內外溝通機制等各方面進行全面安排，明確了本項目執行的重點、難點以及相應的保障措施（表2）。

表2 主要的難點及應對措施對照表

創新項目組根據項目特點和主要任務量，加強了項目人員配備。根據總體進度安排，項目成員合理分工，項目有序推進。

3.4 翻譯對比，融合借鑒

1）項目組按計劃對梳理出的25項作業文件進行翻譯，從質量數據收集、分析和利用角度對翻譯完的作業文件與國內相應作業文件進行比對研究，開展北京、中東兩地設計過程對比、流程優化，針對每一項具體文件對專業術語翻譯使用、兩地機構差異、質量控制節點設置、管控方式以及相應的記錄表設置等方面深入比對研究，確保翻譯和融合效果。

2）通過比對發現，中東公司COS體系中對有關經驗教訓分享、HAZOP分析、3D設計及模型審查等方面的作業過程有較為全面的要求，北京分公司相關作業過程迫切需要進行補充，以規范和提高相應作業過程的管理。中東公司COS體系中有關設計過程管理的要求比北京要求更加詳細，尤其對請購文件及設計成品文件交付管理也做了規定。

3.5 兩段評審，成果突出

1）采用兩段式評審，確保成果質量。項目要求研究人員同時具備扎實的英語基礎、豐富的國內外項目設計管理經驗以及質量管理知識。因此，項目引入“兩段式”評審，通過具體作業文件使用人員的參與，使成果文件更“接地氣”。具體實施情況為：①2018年7月中旬至9月上旬，技術質量部內部組織主要管理力量，逐條對成果文件進行評審。②2018年9月中旬至10月中旬，組織項目管理部和各主要專業室分別對具體成果進行評審。

通過評審顯著提高了成果文件的翻譯質量和易用性，共收到各類反饋15項，項目組根據每條反饋內容作了答復或對成果文件進行修改。

2）形成的主要成果。①《北京中東兩地設計質量控制趨同化管理創新報告》1份；②設計過程控制及3D模型、HAZOP等作業文件22份（表3）；③可視化示范性視頻宣傳課件1個；④1項體系融合工作方法。

4 宣傳推廣試用，總結提升

1）創新宣傳形式，開展宣貫。為保證宣傳效果，項目組決定采取交互式傳播模式，形成宣傳短視頻6個。通過短視頻對成果文件的宣傳介紹，使員工更直觀地了解和利用管理創新成果，加深對兩地體系差異的認識，強化了對設計過程管控節點的控制要點，提高兩地協同執行項目的效率[5]。

2）多項目試用，效果突出。為保證最終成果的易用性，北京分公司于2018年9月下旬至12月上旬，分別針對各個成果文件的試用范圍，選取了BAB項目、HAFAYA CPF注水等多個項目開展試用。從試用效果來看，應用“五步法”可以很好吸收借鑒國外現有類似成果，融合的質量管理作業文件成果可以很好地應用到國內設計項目中，對于提高作業過程的規范性具有較為突出的作用。

理論和實踐證明，“五步法”在北京分公司國內外質量體系作業文件融合過程中得到貫徹，達到了預期效果。研究成果文件參照北京分公司QMS作業文件統一的格式要求，以及ISO 9001管理標準對相關管理要素的要求進行編制，內容滿足保留必要成文信息的要求。成果主要包括HAZOP、3D模型審查、經驗教訓管理、設計過程控制等方面的作業文件22項，有效補充和規范欠缺的主要作業過程管理，取得了良好的經濟、管理和社會效益。

表3 體系融合作業文件成果清單

5 納入體系，持續改進

納入體系管理是對管理成果有效推廣和規范管理的重要手段。為鞏固研究成果，鑒于試用效果突出，北京分公司按照相應審批程序，納入質量管理體系作業文件中，以便于持續改進[6]和下一步的系統化管理。

6 結束語

以全新視野開創性的運用“五步法”，同時從質量管理、設計管理、項目管理等多個角度對北京分公司和中東公司兩地的質量管理作業體系文件進行對比，通過對比融合研究，形成的20余項體系融合成果文件在多個設計項目成功運用，快速引入中東公司部分現有3D審查、HAZOP管理等成果文件，解決了北京分公司現有作業文件覆蓋不到位的難題。達到了北京、中東兩地質量管理過程和作業流程趨同的目的，縮小了兩地項目執行的差異，提高兩地協同辦公效率、效果和項目管理水平。