這是一條無比漫長的路

大戰生鮮

以2014年為起點的生鮮之戰，并沒能對生鮮零售終端渠道的格局產生大的影響。

2014年，徐正從聯想集團離職創辦每日優鮮，他發現“80后”和“90后”的女性正在成為買菜高頻群體，而她們并不愿意去菜場買菜。于是，每日優鮮建立基于社區的前置倉冷鏈物流網絡，來滿足一小時送菜上門的用戶需求。他同時發現，上游農產品與終端消費者之間的中間環節很多重，導致層層的加價和損耗，徐正打算利用互聯網直接連接上游和終端，最大化減少中間環節。

同一年，余玲兵從阿里巴巴離職，創辦宋小菜，同樣聚焦在“農產品”，不過他的做法是“切菜販子，連接上下游關鍵的客戶”。

宋小菜的想法是做反向供應鏈，把下游足夠多的農貿市場需求集合，再集單給到上游的生產者，“靠C端很難形成訂單集中的優勢和供應鏈優勢，而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯合創始人張琦告訴筆者。

同期的對手，還有憑借“褚橙進京”在2012年走紅的本來生活。一直在探索線下業務的本來生活，把以生鮮品為主的社區零售業務放在重要位置。例如通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應鏈的本來便利，由便利店進行最后一公里的配送。

據天眼查數據顯示，2015年，每日優鮮完成1 000萬美元A輪、2億元人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領投；2016年初，本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。

至此，圍繞互聯網買菜的戰局拉開。

隨著O2O的大熱，越來越多的生鮮電商平臺涌現。京東到家、順豐優選也展開布局。

風口已來，有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業迎來的卻是倒閉潮。

“幾千萬融資，大概半年就花完了。”吉鮮生創始人張增東告訴筆者，他指的正是此前人人網老板投資的美麗灣項目。

因為地處廣西，靠近東南亞，美麗灣的創辦被認為具有先天的產地優勢。“但這其實是個偽命題。”2015年3月，張增東成為美麗灣的杭州區域經理，負責幫助杭州地區的線上運營和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單并安排發貨。

讓張增東詫異的是，在這樣的一個模式下，美麗灣居然并未設置分倉，以東北的訂單為例，美麗灣安排從廣西用順豐速運發快遞，僅僅是運費就要超過100多元人民幣，根本無法盈利。與此同時，產品的新鮮度大打折扣。

僅僅半年后，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運營，人員就地解散。

美麗灣的失敗，在張增東看來，規模沒“燒”起來前，這錢就算完了，也沒打出知名度。如果把融到的錢全投在一個城市肯定能做起來，然后再逐個城市去攻，接著做配送供應鏈，理順其他環節。

互聯網買菜領域經歷了殘酷的淘汰賽，活下來的不多，本來生活與每日優鮮位列其中。

“農產品流通領域存在著供需兩旺、流通不暢的問題。”每日優鮮方面告訴筆者，前置倉模式是推動生鮮線上化最主要的解決方案，每日優鮮目前在全國建有1 500多個前置倉。

卞寧卻認為，大家探索了很多年，到現在行業里面還沒有一個典型的商業模式出來，大家還是在嘗試。

一個悲觀的數據是，據中國電子商務研究中心數據顯示，生鮮電商目前有超過4 000個玩家入局，但是僅有1%能夠實現盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。

生與死，一線之間

2014年，花樣菜場創始人黃欣從酒類供應鏈轉向互聯網“買菜”，是因為這個領域“無品牌化”，比已經出現很多精品的酒類更有想象空間。他做了一個新的模式：和線下農貿市場合作，搭建平臺，以商家入駐的形式連接個體攤販。當用戶購買商品時，表面上都是由花樣菜場提供，但后臺系統會將訂單分解到合作商販，蔬菜歸蔬菜、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。

不用自建倉儲，損耗由商家承擔，且可以借助菜市場基本穩定的流量建立自己的用戶，而花樣菜場在鏈接上下游的過程中只需要提供服務。這樣輕量化操作方式，黃欣一度認為很“新”，也是自己的優勢所在。

這樣的模式也曾受到很多認可。花樣菜場簽約了杭州30個菜場，完成了杭州主城區的覆蓋，以地推的方式獲客。據黃欣提供給鋅財經的數據，花樣菜場當時地推的轉化率在30%左右。

黃欣回憶到，自2015年底正式投入之后，數據在2016年出現了明顯增長，每天大概有2 000多個訂單，客單價為78元人民幣。而他原先對花樣菜場的預期，是在半年內達到1500單，這樣的數據顯然是超出期待的。

同年，花樣菜場連續獲得了天使輪和Pre-A輪融資，志得意滿，曾經想著以品控和服務為壁壘的花樣菜場，此后將更多的精力花費在了打造品牌上。

巨頭涌現，更多的競爭對手開始關注到互聯網買菜這一領域，花樣菜場開始受到壓力，黃欣也開始焦慮。

當其他商家在打價格戰拉攏客戶的時候，黃欣沒有把精力用在提高服務，提高獲客上，而是花了很多時間，進行菜品的加工、包裝和品牌化，想要通過品牌化得到更多利潤空間。

花樣菜場把錢花在肉類產品的OEM（代工）開發上。現在回過頭來看，黃欣用“本末倒置”來形容這條路：“根本不需要去做OEM開發，誰專業誰去做，我們應該只做好我們該做的，通過已經積累的服務優勢來提高自己的收入。”

這是第一次轉型，黃欣覺得方向錯了，第二次轉型是開直營店，這是為了銷售自己打造的OEM產品。

2018年5月，在杭州西湖區文新街道，距離永輝生活百來米的位置，花樣菜場在二樓開出了一家占地面積約300平方的生鮮便利店，商品價格高出永輝20%～30%，銷量是同區的永輝的三倍。

同時，花樣菜場的線上平臺退出了農貿市場的業務，主要運營門店菜品。這家門店采用會員管理系統，可以運用Face ID，在老客戶進店后，該系統能夠展示出該客戶進店次數、停留時間、上次購買的產品、購買數量和偏好等數據，除此之外，門店還運用了無人結算通道等當時比較前沿的技術。

黃欣透露，花樣菜場線下門店在營業兩個月之后，就實現了盈虧平衡，但一大半來源于線上營收。“把門店選在了二樓，盡管門店的體驗很好，但對流量的控制很不理想，而且流量的導入也存在很大問題，當時做到盈虧平衡也很不容易。”黃欣說。

然而，一家店的微薄盈利，養活不了整個團隊。一家門店的成本在150萬元人民幣左右，黃欣原先的計劃是在5公里～6公里內開出3家～4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范圍的生意，小店做500米范圍的生意。在他的計劃里，公司還打算出讓20%的股權融資2 000萬元人民幣，主要用于開店擴張。但實際上，花樣菜場線下門店最終只開出一家。

由于成本上的壓力，花樣菜場團隊巔峰時期的七八十人，在2018年初被壓縮到40人，而原先的自建物流團隊也轉變為使用第三方配送。

今年年初，花樣菜場因為利潤無法覆蓋成本，保留了十人的核心團隊探索新的方向。

在這條前途未卜的賽道上，止步的不止花樣菜場一家。

2017年，創立六年、并從線上開到線下的田鮮蔬菜疑資金鏈斷裂，56家門店突然關張；優菜網、誼萬家因在物流等環節上沒有社區渠道，無法解決物流成本高昂的問題而半途“夭折”；小農女因找不到足夠大的目標人群而兩度“死亡”。除此“之外”，死亡原因還有：用戶習慣難以培養、供應鏈難以保證、難以標準化和規模化。

而在這份生鮮電商死亡名單里，O2O、B2B、B2C和“B2C+O2O”等各種運營模式都在“互聯網買菜”領域折戟，它們的“死亡”都指向同一點—成本高、盈利難、供應鏈難做。

前置倉、O2O、大小店、用“錢燒”換規模、次日達服務，互聯網買菜每年都有新的熱潮帶著創業者們團團轉，然而這條漫長的賽道，到現在都沒能跑出能夠持續盈利的商業模式。