持續虧損的生態夢，美團到底還是“虛胖”？

周興斌

出師未捷，后院起火：持續虧損透支著生態故事

關于美團，給人的印象就是忙忙碌碌，似乎很多地方都有它的身影，外賣、住店、打車和出行等，在新業務的開展上也是不遑多讓，多線作戰，充當多個風口的弄潮兒，只為成為那風口上“飛起的豬”。然而效果如何呢？在此我們不妨先看一下美團剛剛發布的財報。

8月23日，美團公布了截至2019年6月30日未經審計的財報數據。財報顯示，2019年上半年，美團實現營業收入418.76億元，同比增長58.9%，其中第二季度營收227.03億元，同比增長50.6%，首次實現整體盈利。

這份財報看起來還不錯，“虧損之王”的頭銜美團因此摘掉了嗎？或許現在下結論還為時尚早。就目前看來，此次營收主要歸功于共享單車的虧損收窄。第二季度若干單車的使用期限已到，不再產生任何折舊費用，以及尚未大量投放新的替代單車而令折舊大幅減少。

這種狀況能保持多久尚不得知，而且摩拜單車未來的市場份額、共享單車本身的盈利能力也都需要納入考慮范圍。美團的其他新業務目前仍舊算是個“消費者”，還沒能長成“生產者”，仍需不斷地投入。

除此之外，日益升高的業務成本是美團不得不面對的現實。目前來看，用出師未捷，后院起火來形容美團再合適不過。

以核心業務外賣為例，外賣的銷售成本由2018年同期的75億元增加至100億元，增加33.2%，騎手成本居高不下導致外賣在總銷售成本占到了67.6%。美團所涉及的領域要么是雙寡頭競爭，例如外賣與餓了么競爭。要么是多寡頭競爭，例如到店、旅行與攜程、飛豬們競爭，這就導致其各業務上下游的議價權受限頗多。反而陷入多線作戰疲于奔波的境地。企業擴張的前提是什么？有自己穩定的收入來源作為支撐和前端流量入口，然而在進行周邊的布局和延伸，可美團呢？其主要收入仍舊來源于外賣，但這點錢能夠支撐多久？按照目前的態勢，未來美團還會布局新的業務，帶來新的缺口。與新業務發展所需要的缺口比收入的增長能否覆蓋呢？這一點恐怕很難做到，或許不久之后美團還是會接著帶上“虧損之王”的標簽。

為了獲得資金，美團走了兩步臭棋

一是體現在核心業務外賣上，加大商戶剝削，不斷提高已經很高了的傭金。這也使得美團在與商戶關系、合作伙伴等問題上也頻頻被報道出現裂痕。這無疑是自毀護城河的做法，把自己最根本業務的基礎設施拱手送給競爭對手，這多少有些飲鴆止渴的感覺。

二是體現在布局新業務上。美團很時髦，喜歡趕風口，最近又有媒體報道稱美團將投資一兩個新業務。可二級市場是那么容易被風口故事吸引嗎？答案顯而易見。即便融到錢了，只是給人一種接東墻補西墻的感覺。之前樂視與易到的融資風波很可能在美團身上上演，因為美團缺錢的業務實在太多了。

雖然美團的市值超越了很多公司，但持續的虧損無疑是在透支投資人的信任，美團也不可能一直指望自己的生態故事能成為“融資萬金油”。資本市場的耐心是有限的，留給美團的時間或許不多了。

透過現象看本質：缺少核心能力成擴張的阿喀琉斯之踵

熟悉美團的人都知道，美團在日常宣傳中總是喜歡把自己與亞馬遜進行對比，認為自己是生活服務領域的亞馬遜。可同樣是虧損，亞馬遜被世人稱之偉大，可它的“中國信徒”美團卻飽受質疑。

事實上，美團只是在邯鄲學步，只是意味著求大，卻沒有自己真正賴以生存的核心能力。

近段時間，基因論成為熱門話題，這一論調的對錯與否如何解釋咱們不論，但可以肯定的是我們認知中可以稱作偉大的企業都有自己的標簽，或者說是基因。阿里巴巴有運營、騰訊有產品、百度有搜索。而美團有什么？美團的核心競爭力是什么？大還是廣，如今看起來更多是大而不強。

本地生活服務是美團的大本營，這涉及流量、盈利模式、商家關系和騎手等諸多要素，這些構成了產業的基礎設施。從流量方面來看，以外賣為例，人跟補貼走，平臺本身的忠誠度不夠高，作為美團僅有的盈利業務，但由于多線作戰，它扛不起補貼活動。

美團期望自己的本地商務業務構成相互扶持的生態系統從而提高用戶黏性，但如今看來，由于不平等的業務實力導致業務與業務之間的導流價值不足。

美團以互聯網公司自居，自詡本地生活電商，但主要還是靠賺傭金來提高收入，做著勞動密集型的生意。從商戶關系來看，關于商家抱怨美團漲傭金的報道總是不絕入耳，在尚未處于壟斷地位的時候就上演英雄變惡龍的戲碼。

總的來看，美團所謂的生態圈其實弱不禁風，護城河非常薄弱，它沒有真正建立起網絡效應，仍舊是規模效應的生意，沒能形成真正意義上的網絡協同。

這種先天不足，為后天的成長埋下了隱患。阿里巴巴、騰訊和百度主營業務穩定，這為其他業務的持續投入提供支撐。在新業務布局上我們看到它們認定一個方向，一定是不停地堅持、嘗試和投入，布局清晰，很多時候是等風口、引領風口。而美團一直都是那個追風口的。

過去商業社會給出的教訓也表明，追風口到最后可能什么也追不上。眼高手低，有些新業務的開展很多時候給人的感覺就像是為了融資而進行，更像是種“應景式布局”，什么火了做什么。就比如新零售，一個從來沒有零售基因的企業去追這個風口，最后的結果也就可想而知。

從目前生態系統的健康狀況來看，美團的生態無疑是貧瘠的，營養不良的。看似形成了相對完整的閉環，但各節點間流通性不足，各業務之間過于懸殊。外賣業務不錯，但到店、酒店及旅游與之流量對比并不對等，致使其在數據完整性上無法令人滿意。在未來智能商業時代，一直在講生活服務場景“組合拳”的美團，卻擁有并不算大的大數據，該拿什么去講自己的場景故事呢？

正如阿里巴巴學術委員會主席曾鳴說的那樣，未來的商業社會，是要實現數據智能和網絡協同的“雙螺旋”，可如今看來，美團在這兩方面都落了下乘，打著新旗號，做著舊生意。

關于企業標簽、企業文化，我們該如何定性美團呢？美團業務所涉及的流量、商家、騎手和場景，沒有一個是美團的內在優勢。是推銷導向，而不是產品導向。用非互聯網的打法，拿到了本地生活服務場景的門票，意圖進行資源整合，熱衷于規模擴張，但無論是外賣還是酒旅運營模式粗糙，都有待進一步精細化。但美團卻在自己對產業基礎設施沒有足夠掌控權的時候，就從高高在上的救世主轉變成商戶的吸血鬼，可以預料，今后它再想精細化也將更加艱難。

王興或許真的是位有夢想的企業家，但他可能不得不接受這樣一個悲催的現實：美團與偉大，真的扯不上關系。