公立醫院薪酬制度體系改革分析探究

王辰羽

[摘要]公立醫院改革是國家近年來關注的重點內容之一，當前很多公立醫院仍采用較為落后的績效考核方式，對于公立醫院的發展十分不利，只有制定一個科學管理機制才能實現其真正價值，文章以管理會計角度出發，考慮將平衡計分卡引入公立醫院考核體系，突破財務作為唯一考核指標，使薪酬制度體系更加科學、兼顧公平，以此實現社會福利最大化。

[關鍵詞]平衡計分卡；公立醫院；科學績效考核；薪酬制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201917177

1問題的提出——公立醫院績效考核薪酬制度現狀與存在的問題

2018年3月20日，衛計委官網發布的《關于鞏固破除以藥補醫成果持續深化公立醫院綜合改革的通知》發布了一系列新措施，指出“為鞏固破除以藥補醫成果，中央財政在2018—2020年繼續安排資金支持縣級和城市公立醫院綜合改革，建立體現以知識價值為導向的公立醫院薪酬制度，調動醫務人員的積極性、主動性、創造性，推動公立醫院事業發展奠定基礎。”可見，國家對于公立醫院的改革十分重視，如何有效地對醫院內部進行績效考核也是當前應持續關注的問題。

然而，當前很多公立醫院仍采用較為落后的績效考核方式，有存在僅僅以職位的高低進行劃分薪酬的方式，也有存在目標管理和科室目標責任書的形式，還有一些地方由醫院業務收入與支出的比例來確定薪酬，多收多得，同時醫療設備少的科室沒有設備多的科室績效高，提供基本醫療服務的科室沒有提供特殊性科室的績效高，也使得醫院內部的矛盾日益加劇，實際工作量和勞動強度與所獲得收入不成正比，導致許多醫生看病的積極性持續下降，由于醫院工作的特殊性，新時期醫院發展所需要考慮的四個方面：醫院收入結構急需調整，成本管控需要加強，醫務人員價值訴求滿足和績效理念急需轉變。因此，在綜合考慮各方面的訴求之后發現，將平衡計分卡引入公立醫院的績效考核和薪酬制度是十分有效的。

2平衡計分卡歷史演進與引入公立醫院的必要性

平衡記分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執行長David Norton于從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系，主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。平衡計分卡的發展經歷三代發展，現為從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡不同于一般的績效考核機制，突破了財務作為唯一指標，是達到了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，所以能反映組織綜合經營狀況，使管理信息負擔降到最少，而對于醫院這樣一個特殊的工作情況，更是需要一個科學管理機制，合理制定標準，才能更好地實現醫院真正的價值，尤其是對于骨干醫務人員，更要在考核方面考慮到長遠發展，因此將平衡計分卡引入公立醫院是很有必要的。

3公立醫院績效考核新體系的構建

平衡記分卡的設計包括財務維度、顧客維度、內部經營流程維度、學習和成長維度。

31財務層面

財務業績指標是一個企業中最核心的部分，與其未來戰略的實施和執行有著密切的聯系。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。公立醫院作為整個醫療服務體系中非常重要的一部分，在財務當面也應當引起極大的重視，這關系著整體的醫療水平和社會福利等多個方面，因此在財務分析方面需要結合與醫院的未來的發展進行綜合考評。對資金的周轉能力進行判斷也是極其重要的，并且當財務出現特殊問題時要進行具體分析。多勞多得、優勞優得、兼顧公平也是公立醫院績效評估的準則，在對于核心人員提供優先管理政策的同時也要注意保障普通醫務人員的基本利益。

32客戶層面

對于公立醫院而言，客戶層面主要針對的是患者。由于醫院是一切以患者為中心的，因此對這方面應當給予相當大的重視，醫護人員需要明白患者的訴求。醫患關系是這兩年出現的一個比較嚴峻的問題，醫生與患者之間往往溝通的不是很多，從而導致了很多事故的出現，因此，應當將這個方面也納入到考核范圍之內，從而增加內部的穩定性。在考核時需要考核包括患者的數量和患者的投訴率以及滿意度、醫療事故率、手術成功率等。

33內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，以吸引和留住目標細分市場的客戶。對于公立醫院而言，需要對整個內部運營的狀態進行規劃，包括從掛號直到進入診室的整個過程之內，以及包括各種糾紛處理的制度以及各種規章制度都要進行及時的監控。目前醫院的供應鏈信息化應用缺乏，從內部庫房科室到臨床的供應鏈各環節不對接，與供應商的信息系統不對稱以及供應鏈管理成本高等，都是醫院需要注意的問題，SCM供應鏈管理是公立醫院需要科學研究使用的。

34學習與成長層面

這一層面確立了企業要成長和改善的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。醫院的學習與成長層面是一個醫院發展的基礎，旨在推出全院性業務學習和科室內組織的業務學習。原則上每個月都要進行安排，主要是提升專業知識以及相關法律法規和相互之間的溝通和訴求的交流，同時要加強作風建設，堅決抵制紅包、回扣等現象的發生，同時醫院的成長和發展離不開具有專業優勢的領頭羊的作用，加強醫師的創新能力的考核，包括教學示范和重點學科建設、臨床醫學中心數以及科研能力的評估等。

在對上述四個方面進行綜合考慮確立指標后，采用層次分析法進行量化分析，確立各級指標，最終得出末級指標的組合權重，結合醫院戰略目標以及各方人員的需求，最終確立該醫院的績效考核和薪酬制度，績效考核評價指標如表1所示。

4新體系的實踐與應用

將平衡計分卡引入公立醫院是一個較為新穎的措施，因此在不同的公立醫院進行實施也是困難重重，不同的公立醫院之間的差異有很多，在新體系實行時需要根據自身的特點進行判斷，以自身為出發點，根據醫院的戰略目標進行設計判斷、當前醫院的氛圍以及科室之間的情況進行判斷，以提供安全、高質、高效的服務為核心，也應考慮到醫護人員的訴求，不應死板行事。

同時，平衡計分卡作為一種新型管理工具，在引入時必然與原先的體系會存在沖突，此時管理者需要加大宣傳力度，并且及時培養員工去了解流程，依照員工反饋及時進行調整糾錯，提高績效考核制度的可行性，并且不應偏離醫院改革發展的方向和中國醫改的大背景，運用醫院精細化管理和“人才樹”結構理論對醫院的內部績效與薪酬管理的評價體系進行重塑，確定學科帶頭人的年薪制分配原則、其他科室醫護人員的分配原則，以及醫院其他人員的內部績效和薪酬分配的體系和模型。

5結論

平衡計分卡作為一項新興的績效管理手段，在當前社會，引入公立醫院是十分有必要的。政府等有關部門應當給予相當大的重視，在推行的過程中，各醫院也要根據自己的戰略目標以及醫院各方實施具體情況進行細化計量，不能生搬硬套，而是要制定出最符合自身醫院發展方向的一套方案，建立起良好的醫患關系，使得公立醫院更好地服務人民、造福人民。

參考文獻：

[1] 黃培宏觀視角下公立醫院績效管理的問題及對策 [J]. 中國醫院管理，2011，31（8）：17-18

[2]魏嫦娥實施醫院績效管理中的一些問題及解決措施 [J]. 臨床和實驗醫學雜志，2011，10（1）：67-68

[3]蔡黎君公立醫院績效管理研究—以蘇州市A醫院為例[D].蘇州：蘇州大學，2014

[4]管珊珊基于平衡計分卡的醫院績效管理 PDCA 循環系統研究——以 M 醫院為例[D].深圳：南方科技大學，2012

[5] 索紅婷平衡計分卡（BSC）績效評核體系的運用[J].現代商業，2015（33）：141-142

[6] 孫海琴基于平衡計分卡的公立醫院績效管理系統構建——以H醫院為例[J].會計之友，2017（3）：15-20

[7] 黃芳 基于平衡計分卡的海南公立醫院績效管理研究[D].海口：海南大學，2016