現行外派董事決策模式存在巨大缺陷

駱瓊琳

在國資管控體系的大背景下，絕大多數國有股東已演變成外派董事背后的實際控制人，但凡需要子公司董事會決策的事項，均需事先征得股東單位的意見后，方可在董事會上投票或發表意見。盡管這種決策機制的形成有其合理性，但與《公司法》等法律法規確立的公司作為法人主體、其董事會應當獨立運作的原則產生了一定沖突，導致這種模式存在巨大缺陷。

其一，影響子公司獨立運營?！渡鲜泄局卫頊蕜t》（2018年發布）第七十二條規定：“上市公司的董事會、監事會及其他內部機構應當獨立運作?？毓晒蓶|、實際控制人及其內部機構，與上市公司及其內部機構之間沒有上下級關系?？毓晒蓶|、實際控制人及其關聯方不得違反法律法規、公司章程和規定程序干涉上市公司的具體運作，不得影響其經營管理的獨立性?！惫蓶|推薦的人一旦通過選舉成為董事，應當對全體股東負責，而不是僅對推薦董事的股東負責，不應成為推薦股東的代言人。但在實踐中，外派董事大多兼具雙重身份，其主要職務在股東單位，與股東單位簽訂勞動合同領取報酬、接受直接領導，在派駐公司擔任董事但不領取報酬，在履行董事職責時容易造成利益傾斜。尤其是控股股東，通過外派董事實質操控子公司董事會，影響了子公司法人主體的獨立性。

其二，降低子公司決策效率。通常，按照外派董事的管控體系，外派董事須遵循事前匯報制度，并根據股東單位的意見在董事會上行使表決權。實踐中，大多數國企采用兩套決策體系并行模式，對全資和控股子公司實施集中管控，即：對外按照法律法規的規定，召開子公司股東會、董事會會議，完成重大事項決策;對內仍然沿襲“請示和批復”的做法，對子公司相關事項進行實質審批，使董事會會議流于形式。如果是多層控股子公司，需要逐級向上匯報、通過各個上級公司的內部審批后，再層層下達批復，不僅程序繁瑣，也無法保證在董事會會議通知發出的時間內完成所有決策程序，往往需要外派董事提前較長時間獲取董事會議案資料。因此，通常是在內部審批完成后，再召開董事會議審議，如果是緊急事項無法及時決策，可能錯失市場良機。

其三，造成外派董事權責不對等。外派董事個人通常與股東單位有勞動關系，無法根據個人意志行使董事權利，而《公司法》規定董事對公司負有忠實和勤勉義務。股東實質上替代外派董事行使了法律賦予董事的權力，卻未承擔董事不當表決造成不利影響的責任。對外派董事個人而言，一方面被剝奪了獨立表決權，另一方面卻可能承擔因決策失誤而導致的法定個人責任，與公司法確立的董事權責一體的法律地位相違背，客觀上造成外派董事怠于行使董事職權，對決策事項缺乏主觀判斷，過度依賴上級公司下達的指令，董事個體差異基本喪失，不利于調動個人積極性、體現董事應有的職業水平。

新一輪國資國企改革的方向是從“管企業”向“管資本”轉變，在新形勢下，如何構建規范合理的外派董事管理體系已成為當務之急，對此建議如下：

以公司治理取代股東管理。在《公司章程》中明確劃分股東會、董事會、經理層的職責權限，將國資要求的特別重大事項決策權歸屬股東會。除了需要股東會決策的重大事項外，其余事項決策權歸屬公司董事會，股東不得干預股東會權限之外的事項。

強化董事會職能、落實董事職權。從源頭上改變管控模式，嘗試從管事轉變為管人，加強外派董事的前期甄選和識別。建立職業董事制度，把專業的事交給專業的人來辦，強化董事會職能。外派董事的人選可以是外部高管、專家，而不是派出單位的內部人員，將所有權和經營權徹底分離。這樣不僅可以提高董事會成員的專業素質和職業操守，也避免了董事個人對股東單位的依賴和不作為，將董事職權落到實處。同時，加強對外派董事的考核與激勵，對做出突出貢獻的外派董事給予獎勵，充分調動積極性。

重大事項分類管理。根據公司治理的原則，理想的做法是股東單位派出董事自當選之日起，即為獲得授權在董事會上按個人意見表決，但事實上可能無法一步到位?，F階段較為可行的方式是，將董事會的事權進行劃分。對于重大事項，由外派董事提出初步意見后交股東單位，后者有最終決定權，如未在指定時間內獲得答復，外派董事即可按個人意志參會表決。對于非重大事項，外派董事無需提交股東單位事先審核，從而提高決策的時效性。對于股東單位實際上行使外派董事決策權的風險敞口（董事法定賠償責任），可以通過在派出單位的《外派董事管理辦法》中約定由派出單位承擔。

綜上，對于現行國資管控體系的要求與現代企業制度的矛盾和沖突，需要一定的時間逐步化解。上善若水任方圓。方是本、是管控要求;圓是道、是治理準則。世間萬物皆在方圓之間，在當前情勢下，外派董事應當把握好其中的平衡點，水利萬物而不爭，剛柔相濟、方圓適宜，才能真正規范地履職。