卓眾傳媒：專業類期刊的融媒體轉型策略

文/朱海玲

2019年1月25日，習近平總書記在中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發展舉行第十二次集體學習時指出，推動媒體融合發展，要統籌處理好傳統媒體和新興媒體、中央媒體和地方媒體、主流媒體和商業平臺、大眾化媒體和專業性媒體的關系，形成資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的全媒體傳播體系。作為卓眾傳媒（北京卓眾文化傳媒有限公司）數字化轉型的親歷者，筆者將以其轉型實踐為例，說明向綜合平臺的專業內容供應商和專業領域運營商轉型，對專業性、行業性媒體而言不僅可行，而且有效。

轉型方向及歷程

卓眾傳媒成立于2008年，出版經營《車主之友》和《越玩越野》兩本汽車類期刊。在傳統媒體鼎盛時期，僅靠“發行收入+廣告收入+增值服務收入”就可達到每年七八千萬的經營規模。然而，隨著互聯技術的蓬勃發展，新興媒體風起云涌，客戶認知不斷調整，卓眾傳媒的經營環境發生了巨大變化。2014年年底至2015年年初是公司發展史上的一個重要分水嶺：受惠于文化體制改革紅利的高速增長公司在2014年達到經營頂峰，2015年掉頭向下，廣告收入斷崖式下滑，定制出版業務量銳減。

轉型方向。雖然卓眾傳媒自成立以來，一直都在精心布局新媒體，先后開發了網站、電子刊、手機報、微博與微信賬號，在汽車行業傳統媒體的數字化轉型中一直處于前列。但這些新媒體產品無法彌補當時的經營缺口：網站由于缺乏投資，很難做大做強，無力與門戶網站抗衡；電子刊、手機報有名無實，叫好不叫座；微博、微信粉絲不少，但由于缺乏留資功能，很難變現。在這種情況下，徹底轉型已刻不容緩。

要轉型，首先要全面客觀地分析自身優勢和市場需求，將二者進行精準匹配，進而確定轉型方向。分析自身優勢，卓眾傳媒認為：一是內容優勢，所有編輯都是汽車專業出身，在采編崗位歷練多年，擁有過硬的文字功底和選題策劃能力；二是客戶優勢，卓眾傳媒在汽車行業經營二十多年，見證了汽車行業的快速發展，積累了豐富的客戶資源，有牢固的客戶基礎。分析市場需求，卓眾傳媒得出結論：首先，汽車廠商的品牌宣傳訴求沒有改變，只是傳播渠道發生了變化，對閱讀量及銷售轉化率更為重視；其次，由于互聯網和移動互聯網的迅猛發展，客戶已經意識到數字營銷、社會化營銷、大數據營銷的重要性。

通過分析與匹配，卓眾傳媒決定從兩個方向進行轉型：一是借助內容優勢，嘗試新的媒體形式，一方面把擁有較大粉絲量的微博、微信做實，配合客戶線上活動，形成變現能力，另一方面契合新媒體的發展趨勢，進軍直播、短視頻領域，利用綜合平臺進行發布，通過平臺的聚客效應，對汽車客戶形成吸引力；二是借助客戶優勢，進軍數字營銷領域，從定制出版拓展到雙微運維、渠道分發、異業合作、微商平臺等，同時卓眾傳媒也決定對視頻拍攝業務進行升級，除了培訓、企宣外，也可以與設備供應商聯合承攬新車發布會等大型攝制活動。

轉型歷程。前文提到的轉型方向看上去邏輯很簡單，而事實上，這些通過實踐證明的成功經驗絕不是一蹴而就的，而是在經歷幾年的轉型陣痛后用探索和堅持成就的。

首先，為了應對困境，2 0 1 5年卓眾傳媒決定向數字營銷領域進軍，承接了客戶的微信運維項目，其后不斷擴大業務領域，能夠承攬的項目種類越來越多，包括雙微運維、論壇維護、客戶精準維系、媒介整合、大號傳播、異業合作、社會化營銷、微商平臺搭建與運維等。目前數字營銷收入占公司收入總額的比重達到80%。然而，數字營銷有其自身特點，續簽存在較大不確定性，而且項目金額普遍較大，一旦丟單會造成很大的收入缺口。為此卓眾傳媒決定雙管齊下：一方面加固現有數字營銷項目，不斷提升業務技能，打通客戶內部通道，贏得客戶信任與尊重，進而形成堅不可摧的合作共生關系；另一方面集中優勢兵力，不斷開疆拓土，并充分利用自身的互聯技術與異業資源優勢，與知名廣告公司強強聯手，優勢互補，聯合競標，共同為品牌公關客戶提供全方位的服務，通過這種方式，卓眾傳媒突破了自身的經營瓶頸，承接項目的數量級上了一個大臺階。

其次，除了數字營銷，卓眾傳媒還是一如既往地重視媒體運營，并將公司定位為“基于媒體品牌的數字營銷服務提供商”。這一方面是因為卓眾傳媒起源于媒體，對媒體有著深厚的感情，另一方面是因為媒體是卓眾傳媒區別于其他數字營銷供應商的優勢所在，因此卓眾傳媒立志在傳統媒體的困境中尋求突破點，找到一條適合自身的媒體融合之路。繼2015年的媒體廣告滑坡之后，2016年又經歷了主編離職潮。卓眾傳媒穩住陣腳，堅守“內容為王”的宗旨，緊抓刊物質量，并與微博、微信聯動，對專業受眾形成強勢吸引。隨著汽車廠商逐漸回歸理性，重新認識到媒體在客戶關系管理體系中發揮的重要作用，廣告下滑速度明顯趨緩。同時，卓眾傳媒對新媒體產品進行了深入思考與大膽嘗試，開發了直播、短視頻、進校園活動、讀者日活動、自駕游活動等線上線下新產品。以短視頻為例，《車主之友》開發的短視頻入駐了秒拍、騰訊、抖音、梨視頻、今日頭條、汽車頭條、網易、汽車之家車家號、易車號等多個平臺，其中秒拍平臺單支視頻播放量突破百萬次；《越玩越野》在“懂車帝”平臺發布的短視頻多篇閱讀量超過300萬，單篇閱讀量最高超過500萬。這些新媒體產品不僅能實現單獨變現，而且與數字營銷項目聯動，構成新的贏利模式。

轉型的問題及對策

轉型是一個系統工程，可謂牽一發而動全身，在轉型過程中，卓眾傳媒遇到了觀念、機制、資金、管理等諸多問題。

觀念問題。領導做出轉型方向的選擇，但是員工觀念的轉變絕非一朝一夕可以促成，特別是從傳統媒體跨界進入數字營銷，無論工作強度還是身份認同都發生了翻天覆地的變化，適應起來確實有較大難度。卓眾傳媒通過三個途徑解決這一問題：一是領導自上而下持之以恒地進行宣講，讓轉型意識深入人心；二是通過實戰和培訓不斷提高員工的業務技能和溝通技巧，幫助員工盡快適應角色轉換，勝任新的工作內容；三是優勝劣汰雙向選擇，對那些始終不認同公司轉型方向并不愿接受挑戰的員工，采用自愿離職、勸退或解聘的方式，不予留任。通過四年多的努力，卓眾傳媒基本實現了全員轉型。對項目財務狀況作匯總分析，為公司的經營決策提供依據。

機制問題。數字營銷對人的依存度很高，項目核心人員與客戶交流頻繁，對客戶有準確的認知，容易獲得客戶的高度信任，具有很強的不可替代性，有時核心人員流失甚至會導致項目易手。因此，與傳統媒體相比，數字營銷對人才機制提出了新的要求。卓眾傳媒很早就意識到這個問題，一直在做相關方面的努力與嘗試：首先，為了激勵員工努力工作，卓眾傳媒打破了傳統媒體論資排輩的慣例，員工收入與工作效率直接掛鉤，根據統一的計費標準和項目經理提供的工作清單核算員工績效；其次，卓眾傳媒計劃制定新的激勵機制，把骨干人才的個人利益與公司發展的長遠利益捆綁起來，從而實現公司的健康可持續發展。

資金問題。與傳統媒體的持續穩定投入不同，數字營銷和新媒體對資金的占用較高且不均衡，新媒體前期需要大量資金投入，數字營銷則有較長的墊資周期，這些都對公司現金流提出了挑戰。針對這一問題，卓眾傳媒的解決辦法是提前做好規劃，將大額資金投入安排在客戶回款之后，減少資金閑置時間，提高資金周轉率和使用效率，必要時還可以通過現金拆借等方式從母公司獲得流動資金。

管理問題。公司轉型后，合同數量成倍增長，合同種類與內容都比傳統媒體時代復雜很多，財務管理的工作量和復雜度更是增加不少，這些都要求管理更為精細、科學與規范。卓眾傳媒為了應對這些問題，由專人負責合同的法律審核、分類歸檔及執行監督。同時按照不同項目進行收支與統計，定期

對專業類期刊融合發展的建議

專業性媒體的轉型方向可以從廣度和深度兩個方向延展。伴隨新一輪技術浪潮，媒體界限越來越模糊，未來甚至會消失，一個萬物皆媒的泛媒化時代正在到來。很多專業性媒體已經喪失了過去賴以生存的渠道，而對于建立全新的渠道，無論從資金技術實力，還是市場窗口期角度，都已無優勢。對于這部分媒體的轉型，如果再朝著“全媒體”方向發展顯然不合時宜。因此專業性媒體不必死抱著狹義的媒體屬性不放，而是應當放眼媒體服務的行業，從廣度和深度兩個維度探尋，找準自己的定位。

專業性媒體要積極主動轉型，不能坐等政策和資金支持。以前，刊號是一種稀缺資源，傳統媒體有政策壁壘作為天然屏障，壟斷著傳播渠道，但在互聯網新媒體的沖擊下，隨著人們閱讀習慣的改變，這些優勢和保障蕩然無存。在這個“以用戶為中心”的時代，用戶流失也意味著客戶流失，有效轉型的核心應當是想辦法和用戶重新建立起連接。歷史不會倒流，專業性媒體不能寄希望于政策保護和資金扶持，而是應當正視自己的處境，克服畏難情緒和惰性心理，盡快成長為一個獨立的市場主體，在激烈的市場競爭中找到自己的一席之地。

專業性媒體經營者要有大局意識，有魄力，敢擔當。移動互聯時代，經營者的創新思維決定了專業性媒體的發展空間。雖然轉型靠的是集體智慧和力量，但不得不承認媒體經營者的決斷力在轉型過程中至關重要。領導有沒有魄力，有沒有抽刀斷水的決心，是頂著壓力上，還是隨波逐流下，這是轉型成敗的關鍵所在。

專業性媒體的轉型是一場由內而外的自我革命，是一項傷筋動骨的系統工程。轉型必須是自動自發的才有可能獲得成功，而且轉型絕不止于業務方向的選擇，而是一項規模浩大的系統工程，涉及戰略、戰術、體制、機制、人才、資金、技術、管理等各個方面，會受到來自各方的阻力。要想徹底轉型，必須有百折不撓的決心和學無止境的心態，不痛不癢、形式主義是絕對行不通的。