文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的影響及其對(duì)策

【摘 要】 跨國(guó)公司在全球各地投資經(jīng)營(yíng)，面對(duì)不同國(guó)家和民族的不同的價(jià)值觀、法律、宗教、觀念、風(fēng)俗習(xí)慣和語(yǔ)言文字等文化差異，這種文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中的決策模式、信息溝通、管理成本等方面產(chǎn)生深刻影響。跨國(guó)公司經(jīng)要想在經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須通過(guò)對(duì)彼此文化的了解、理解、融合與創(chuàng)新，形成適合本跨國(guó)公司自己經(jīng)營(yíng)環(huán)境特有的、以“本土化”為主的經(jīng)營(yíng)理念，以降低經(jīng)營(yíng)成本，更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】 文化差異 跨國(guó)公司 經(jīng)營(yíng) 影響 對(duì)策

跨國(guó)公司在全球各地投資經(jīng)營(yíng)，面對(duì)不同國(guó)家和民族的不同的價(jià)值觀、法律、宗教、觀念、風(fēng)俗習(xí)慣和語(yǔ)言文字等，這種文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的決策模式、信息溝通、管理成本等方面產(chǎn)生深刻影響，它決定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)理念若能被不同文化背景的員工所認(rèn)同，就為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了文化動(dòng)因，反之，經(jīng)營(yíng)將陷入困境。因此，在不同的文化背景中，跨國(guó)公司合作各方應(yīng)該通過(guò)對(duì)彼此文化的了解、理解、融合與創(chuàng)新，形成適合本跨國(guó)公司自己經(jīng)營(yíng)環(huán)境特有的、以“本土化”為主的經(jīng)營(yíng)理念，以降低經(jīng)營(yíng)成本，更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。[1]

一、文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的深刻影響

（一）文化差異對(duì)決策模式的影響

在跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中，由于各種文化模式的共時(shí)態(tài)存在，文化差異往往對(duì)決策產(chǎn)生三方面的影響：一是決策者往往依據(jù)自身的“文化隱含性假設(shè)”對(duì)來(lái)自于不同文化背景的信息作出價(jià)值判斷。在文化溝通中，人們總是自覺不自覺地依據(jù)自身的標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)作判斷，而缺少主動(dòng)地對(duì)其文化類別中價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則的了解，從而出現(xiàn)對(duì)不同類別信息的理解失誤，就會(huì)導(dǎo)致典型的低效甚至失效。二是決策主體的多元化將改變決策模式的類型。在跨文化組織中，由于決策主體來(lái)自不同的文化背景，必須會(huì)在決策的程序、重點(diǎn)、集權(quán)與分權(quán)、時(shí)效與質(zhì)量等方面產(chǎn)生差異，從而影響和改變決策的模式。這種文化影響下的決策差異迫使跨國(guó)文化管理中的決策模式因文化的融合而產(chǎn)生變異。三是決策過(guò)程造成文化沖突。近年來(lái)，人們對(duì)文化沖突有了新的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為沖突并非是壞事，除破壞性沖突外，還有建設(shè)性沖突。區(qū)別二者的關(guān)鍵是看沖突雙方能否從同一組織目標(biāo)出發(fā)，是否對(duì)事不對(duì)人。建設(shè)性沖突體現(xiàn)在跨文化決策上，能夠促使不同文化背景下的決策主體的互動(dòng)及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

（二）文化差異對(duì)信息溝通的影響

信息溝通在不同的文化模式中存在不同的途徑與方法。文化是信息溝通的基礎(chǔ)，文化決定了如何發(fā)出信息，如何對(duì)信息進(jìn)行理解。如溝通的雙方——即信息的發(fā)出者與接受者——具有不同的文化背景，則二者之間的文化差異便會(huì)產(chǎn)生諸多的溝通障礙。在跨國(guó)公司中，隨著源于不同文化背景的“亞文化部落”間距離的縮小和相互間交流迫切性的日益增強(qiáng)，持有不同價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、語(yǔ)言及風(fēng)俗習(xí)慣的人們之間呼喚著跨躍文化差異的理解與溝通。來(lái)自同一文化背景或文化圈層的信息溝通由于是按照同一文化規(guī)約進(jìn)行的，所以，彼此之間不會(huì)出現(xiàn)因“文化差異”而導(dǎo)致的失誤。由于編碼規(guī)則和解碼規(guī)則受不同文化背景所支持的價(jià)值觀、行為方式、生活習(xí)慣的差異，使得跨文化背景下的溝通產(chǎn)生意圖的曲解及傳導(dǎo)的失誤。

文化差異對(duì)跨國(guó)公司中信息溝通的負(fù)面影響主要來(lái)源有：第一，對(duì)文化背景遷移的忽略。作為信息的接受者常以自己的文化模式影響下的解碼規(guī)則套解對(duì)方信息所包含的意圖，而不注重信息發(fā)送者的文化背景及信息傳遞中介的文化環(huán)境和文化性質(zhì)，由于文化背景的正負(fù)遷移，將使管理中的溝通出現(xiàn)錯(cuò)位。因此，文化背景的明晰是溝通的重要前提，不注意文化背景的正負(fù)遷移將導(dǎo)致對(duì)溝通內(nèi)涵理解的偏失。第二，文化成見影響文化溝通。文化成見的形成緣于每一文化模式中的個(gè)體皆有其思維與行為方式上的獨(dú)特性，但在溝通過(guò)程中無(wú)法對(duì)這一獨(dú)特性進(jìn)行有效的處理與區(qū)分，為了解決對(duì)溝通對(duì)象背景認(rèn)知的“真空態(tài)”，溝通的一方常簡(jiǎn)單地把對(duì)方所屬群體的文化特征認(rèn)定為個(gè)體所具有的文化特質(zhì)，這便產(chǎn)生了成見。[2]

（三）文化差異對(duì)管理成本的影響

影響管理成本的文化差異主要體現(xiàn)在不同文化圈層面的差異，帶有深刻的群體傾向。不同國(guó)家及民族具有不同的文化特點(diǎn)。筆者主要分析分別以個(gè)人主義為特征的西方文化與以宗族主義為特征的東方文化對(duì)跨國(guó)公司管理成本的影響：西方傳統(tǒng)的商品經(jīng)濟(jì)滋養(yǎng)了頗具獨(dú)立意識(shí)的現(xiàn)代人格，個(gè)人要聚合成社會(huì)就必須依靠契約關(guān)系和市場(chǎng)規(guī)則，所以，契約精神成為西方個(gè)人主義生活方式的重要基礎(chǔ)和原則。在跨國(guó)公司中，受西方文化影響的群體追求嚴(yán)格的契約關(guān)系、明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以，在此基礎(chǔ)上衍生出相關(guān)的監(jiān)督約束措施并付出相應(yīng)的成本：植根于自然經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)方式的東方傳統(tǒng)文化，注重群體化、宗法制度、集權(quán)管理，其本質(zhì)是一種家族觀念。以儒家文化為本源及核心的東方文化追求整體和諧以及對(duì)群體的皈依，如日本企業(yè)注重“團(tuán)隊(duì)”精神和精細(xì)化生產(chǎn)，日本文化的內(nèi)涵表現(xiàn)為和諧、仁慈、合作、互助，實(shí)施終身雇傭制，企業(yè)家族化明顯，特別有尊重權(quán)威的特性，通過(guò)體現(xiàn)為忠誠(chéng)、信用等道德標(biāo)準(zhǔn)，而這些精神的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)化就成為東方公司中團(tuán)隊(duì)精神的文化基礎(chǔ)。[3]

為什么在東西方企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)管理成本的差異呢？其關(guān)鍵就在于東西方推動(dòng)社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)力不同。西方個(gè)人主義傳統(tǒng)導(dǎo)致了以交換契約主義為主，股東、雇員之間以交易為準(zhǔn)則;而在東方企業(yè)中則呈現(xiàn)相反情形，這源于東方文化中權(quán)威對(duì)交換的替代以及說(shuō)服對(duì)交換的替代，即通過(guò)教育同樣可達(dá)到通過(guò)嚴(yán)密的契約關(guān)系所達(dá)到的目的。

二、跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)中的文化應(yīng)對(duì)策略

（一）加強(qiáng)跨文化控制與激勵(lì)

對(duì)人的管理是跨文化管理的核心環(huán)節(jié)，他們的價(jià)值意識(shí)和行為表現(xiàn)決定了跨國(guó)公司的企業(yè)文化形成的心理基礎(chǔ)，他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的水平。如日本企業(yè)家最根本的原則是對(duì)雇員的關(guān)心，把普通員工當(dāng)作是提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的源泉，所以經(jīng)常通過(guò)各種活動(dòng)去激勵(lì)員工們的工作熱忱，以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的有效控制。作為子公司的管理人員，應(yīng)把自己的管理觀念灌輸和滲透到企業(yè)全體員工精神當(dāng)中，形成自上而下統(tǒng)一的企業(yè)精神機(jī)制。管理人員要善于把員工為企業(yè)所做的工作情況進(jìn)行總結(jié)，將其作為企業(yè)的精神。還要善于依靠不同文化背景的員工集體實(shí)踐，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)、整體性的企業(yè)群體。管理者應(yīng)盡量做到：一要尊重每一位員工的人格和人身自由;二要盡量滿足員工的合理要求;三要給予員工最大的信賴;四要?jiǎng)?chuàng)造團(tuán)結(jié)、和諧、樂(lè)觀、向上的整體氛圍，努力營(yíng)造一個(gè)大家庭般的工作和生活氛圍，使每一位公司員工都從內(nèi)心里感到身為公司一員而自豪。

（二）開展跨文化談判

國(guó)際貿(mào)易與經(jīng)濟(jì)合作等活動(dòng)最需要通過(guò)談判來(lái)解決問(wèn)題，談判過(guò)程中的思維方式、認(rèn)識(shí)問(wèn)題的角度、行為方式等，無(wú)一不與談判者所處的文化背景有關(guān)。文化差異的存在，使不同民族的談判風(fēng)格也不同。如美國(guó)人偏重于實(shí)事求是的態(tài)度，俄國(guó)人偏重于理想主義，而阿拉伯人則更偏重于感情培養(yǎng)。掌握不同民族的談判風(fēng)格，了解談判方習(xí)慣的程序和原則，這對(duì)跨國(guó)公司在談判中爭(zhēng)取主動(dòng)，獲得最大限度的有利條件，無(wú)疑有著重要作用。因此，在貿(mào)易談判中，應(yīng)該了解該國(guó)的宗教信仰、民族性格、風(fēng)土民情、生活方式和生活習(xí)慣。同時(shí)，要克服語(yǔ)言文字障礙。談判交流不總是以發(fā)聲語(yǔ)言的形式進(jìn)行，往往還包括一些態(tài)勢(shì)語(yǔ)的表達(dá)方式。因此，必須弄清該國(guó)語(yǔ)言文字特征，辨清對(duì)方人員的語(yǔ)言內(nèi)在含義，精準(zhǔn)地譯出對(duì)方的語(yǔ)言重點(diǎn)，避免不合理的翻譯而造成企業(yè)損失。[4]

（三）加快文化融合

如果一個(gè)跨國(guó)企業(yè)把自己國(guó)家的文化生搬硬套的移過(guò)去，不能融入當(dāng)?shù)匚幕敲矗洚a(chǎn)品可能會(huì)被逐出這個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。因此，必須將自己企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)匚幕校纤麌?guó)市場(chǎng)的需求。美國(guó)在出售冰箱給本國(guó)和日本時(shí)，出現(xiàn)了兩種截然不同的現(xiàn)象。在美國(guó)有出售大型冰箱，銷售不錯(cuò)，而在日本，情況卻恰恰相反，日本人不喜大型冰箱，偏愛小型款式。因?yàn)槿毡就恋鬲M窄，大多家庭占地面積不大，因此，他們只能用小型冰箱，加上，日本的婦女每天都會(huì)買菜，一般不會(huì)像美國(guó)人一樣，先買一周的菜。故大型冰箱難以在日本市場(chǎng)上銷售。所以，國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易企業(yè)應(yīng)把自己文化同海外市場(chǎng)文化結(jié)合，創(chuàng)造出自己的一套在他國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。

（四）加快文化整合

一是企業(yè)精神的整合。企業(yè)精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意識(shí)和價(jià)值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系。如果新企業(yè)的員工在價(jià)值觀上存在很大的分歧，就無(wú)法達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同合作的目的，因此并購(gòu)后應(yīng)加強(qiáng)宣傳動(dòng)員，將不同的價(jià)值觀和行為方式規(guī)范為一種適應(yīng)新企業(yè)、新文化的統(tǒng)一的價(jià)值觀，這是企業(yè)精神的整合的關(guān)鍵。企業(yè)的精神只有通過(guò)科學(xué)、先進(jìn)的制度文化為中介，才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的物質(zhì)文化，才能使職工得到精神激勵(lì)。二是制度文化的整合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以既定的條例、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)約束員工的行為，以自己的行動(dòng)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范影響員工，自然而然就會(huì)形成一組與制度相適應(yīng)的約束性文化。并購(gòu)后應(yīng)按照新分工協(xié)作的要求，需要建立一套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度，努力消除被并購(gòu)企業(yè)對(duì)新制度的抵觸，使這些制度規(guī)范更好的體現(xiàn)價(jià)值觀，更好的傳播整合后的企業(yè)文化，有力調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（五）加大文化革新

跨國(guó)公司對(duì)文化進(jìn)行革新，必須注意以下幾點(diǎn)：（1）面對(duì)多元文化并存的情況，應(yīng)該考慮如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕膯?wèn)題，這是雙方能夠順利合作的前提。（2）應(yīng)該考慮到東道國(guó)對(duì)文化變革的容忍程度或抗拒程度，對(duì)東道國(guó)的語(yǔ)言、民族性格，風(fēng)俗習(xí)慣、重要集團(tuán)的重要利益等抵觸情緒較大的方面，應(yīng)采取學(xué)習(xí)和適應(yīng)態(tài)度，而對(duì)一些抵觸情緒較小的領(lǐng)域，特別是消費(fèi)者購(gòu)買方式和員工工作方式的變革，通過(guò)滲透與引導(dǎo)，逐步使之要有利于本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向變革。（3）應(yīng)該對(duì)東道國(guó)的文化變化的方向、過(guò)程與速度有一清晰、明智的共識(shí)，只有這樣，才能更適應(yīng)東道國(guó)的文化，減少文化差異對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的影響程度，進(jìn)而有的放矢地對(duì)東道國(guó)的文化施加影響，達(dá)到文化變革與創(chuàng)新的目的。[5]

（六）加強(qiáng)人力資源管理

第一，選拔好管理人員。子公司的管理人員可以來(lái)自母國(guó)，也可以來(lái)自東道國(guó)，或者第三國(guó)。被任命的管理人員除需要具備包括會(huì)計(jì)、工商管理、法律、營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)。由于海外公司所處的不同于母國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境，在國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的管理人員未必就是成功的涉外人員。再加上派遣費(fèi)用較高，所以跨國(guó)公司傾向于在東道國(guó)選拔自己的管理人員。同時(shí)，在東道國(guó)招募一些優(yōu)秀的人員進(jìn)行教育與培訓(xùn)，逐步讓當(dāng)?shù)厝藫?dān)任重要的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，會(huì)使當(dāng)?shù)氐膯T工較易產(chǎn)生一種歸屬感和忠誠(chéng)心，更為重要的是當(dāng)?shù)厝藛T熟知那里的文化風(fēng)俗、商業(yè)習(xí)慣和消費(fèi)傾向等經(jīng)營(yíng)環(huán)境，對(duì)經(jīng)營(yíng)十分有利。第二，加強(qiáng)員工管理。跨國(guó)公司在海外投資設(shè)廠，一個(gè)重要的原因是東道國(guó)有豐富的、價(jià)格低廉的勞動(dòng)力，母公司一旦決定在東道國(guó)招募員工，就需要針對(duì)公司的目標(biāo)計(jì)劃確定招收員工的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。這就需要對(duì)東道國(guó)有關(guān)勞動(dòng)的法律規(guī)范、勞動(dòng)力資源狀況、平均工資水平等方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，然后通過(guò)東道國(guó)的政府部門向社會(huì)公開招募，一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司招募的員工都需要有著較高的素質(zhì)，報(bào)酬也適當(dāng)?shù)馗哂诋?dāng)?shù)氐钠骄べY。跨國(guó)公司招募的員工一般需要進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，采取在學(xué)校和專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，或采取在職培訓(xùn)的辦法。除了對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)格的專業(yè)培訓(xùn)以外，還進(jìn)行必要的道德素質(zhì)培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)進(jìn)取的精神。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張曉青 趙越 鐘霖.論文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理念之影響及對(duì)策[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì).2007年第12期.

[2] 劉杰.文化差異與管理效益——對(duì)跨國(guó)公司管理中文化因素作用的探討蘇州大學(xué)學(xué)報(bào)（哲社版）[J].2003年第1期.

[3] 李喜所.面向21世紀(jì)的中外文化交流[J].理論與現(xiàn)代化.2002年第2期.

[4] 邱云姬.跨國(guó)公司的跨文化管理[J].《洛陽(yáng)師專學(xué)報(bào)》.1999年第1期.

[5] 宋富華 王圣寵.企業(yè)并購(gòu)中的文化整合與再造模式[J].科技進(jìn)步與對(duì)策.2003年第1期.

作者簡(jiǎn)介：周建華（1961-），男，漢族，湖南祁東，本科，中共湖南省委黨校文史教研部教授，研究方向：文化學(xué)。