基于品牌國際化目的所進行的跨國并購

馬勝

【摘 要】 跨國并購是企業進行海外擴張、提升品牌影響力的有效途徑，越來越多的中國企業嘗試利用跨國并購的方式來進行品牌國際化戰略。本文研究了海爾集團并購美國GE家電的案例，通過對海爾并購前的準備、并購中的插曲、并購后的整合進行闡述與分析，指出海爾在這次跨國并購中是如何與GEA進行整合形成協同效應并更好地進行品牌國際化戰略，對中國企業如何“走出去”提供典范，中國企業要如何通過跨國并購更好的實現品牌全球化、拓展海外市場，提高企業的品牌核心競爭力，將中國品牌推向全世界。

【關鍵詞】 跨國并購 品牌國際化 GE家電 海爾

一、理論基礎

從一定程度上而言，品牌的國際化與企業的國際化相輔相成。企業通過跨國并購實現企業的國際化發展與品牌國際化離不開關系。品牌國際化以目標市場的需求為思考點，以消費者為導向，通過提供有特色的產品和服務來構筑企業鮮明的品牌形象和個性，力求從產品品質、企業形象、原產地等各個方面建立品牌在消費者心目中強有力的獨特聯想，以達到解決消費者的疑惑、獲得良好的評價和產品易被消費者接受的目標。從這個意義上而言，品牌國際化是從品牌價值構建與品牌文化傳播的角度，幫助企業獲得國際市場競爭優勢，進而擴大品牌影響范圍的過程。

二、海爾并購GE家電

2.1 雙方公司概況

2.1.1 并購方——青島海爾

海爾集團1984年成立于青島，以家電業務為主，同時涵蓋通訊、家居再到物流、金融、房地產等多個業務領域。2016年9月20日，第22屆中國品牌價值100強榜單發布，海爾集團1，516.28億連續15年蟬聯榜首。2016年10月11日，海爾集團入選《財富》2016年"最受贊賞的中國公司"榜單，位居電子電器類第一，并進入榜單前三名。

2.1.2 并購目標——通用家電

美國通用電氣公司（GE）成立于1892年，是世界上最大的電氣設備，電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。通用電氣提供的產品和服務范圍廣闊，涉及發電和水處理、醫療、能源管理、航空、運輸、石油天然氣、電器等，而GE家電是通用電氣公司多元化產業中的其中之一。通用電氣家電業務始建于1907年，曾是全球最大家電制造商，其品牌形象早已深入美國消費者的心中。數據顯示，GE家電業務的收入約90%來自于北美市場，2015年通用家電以近20%的占有率位居美國第二大家電品牌席位。收購GE家電對于海爾占據美國家電市場是一個跳板。

三、海爾集團對并購過程的管理

3.1 并購前的準備

海爾與GE的淵源已久，早在GE準備進軍中國市場的時候，就有傳聞其要收購海爾，而如今海爾卻收購了GE旗下的業務，也是一種機緣。雙方也在不斷相互學習之中，尤其是高層之間的交流從未中斷。海爾的張瑞敏專門學習GE“六西格瑪體系”及200多項固定管理流程，并且海爾渠道品牌日日順也對GE進行開放。GE集團對中國市場也一直十分重視。

3.1.1 時刻關注全球市場，尋找機遇和目標

海爾作為一家全球性企業，一直在全球范圍內尋找機遇，在考慮海外合作伙伴和投資時也有著自己的標準。海爾尋求的是具有高增長前景的業務、強勁的產品組合和品牌、有力的管理團隊、追求創新產品設計，以及與海爾的企業文化一致的企業。海爾的目標是樹立全球品牌形象，占據全球的家電市場，而GE家電恰恰符合海爾的投資要求。早在2008年，當時的GE首次傳出出售家電業務的消息時，海爾就已經開始準備競購，后來因為金融危機的突然降臨使得GE的出售擱淺。當伊萊克斯失敗后，海爾也能夠抓住機會，最終爭得這項業務。它從高層交流入手，通過高層之間的真誠交往、海爾扎實的家電基礎、海爾規劃的戰略聯盟和對方最希望的現金付款方式，最終達成了這次的并購交易。

3.1.2并購目的明確、戰略清晰

海爾的并購目的就是為了早日占據全球的家電市場，提升品牌國際影響力。前兩次的并購就是為了這個目的，也實現了這個目的。2011年海爾收購日本三洋白電，打通了東南亞市場;2012年海爾收購新西蘭國寶級家電品牌斐雪派克，使其品牌價值提升20%，市場份額增長近50%，深入大洋洲市場。一方面為了全球市場，但另一方面，海爾還是清晰的認識到，單單的有市場占有率是不夠的，在互聯網時代并不是誰的占有率高誰就是品牌，品牌才是一個企業的核心競爭力。如何提升品牌知名度，在推進國際化的同時擺脫“品牌老化”進而實現互聯網時代的品牌溢價，才是海爾并購GEA的側重點。GE有著它超過百年歷史的品牌傳承，忠誠的中高端用戶群體，而海爾則用它品牌國際化戰略不斷消化著這些資源。其并購后的整合，也是按照這一戰略目標進行的。

3.2并購后的整合

收購一家企業并不困難，但付錢簽字后并不意味著并購就此結束，比收購更難的是整合，整合成功才表示并購的成功。海爾對GEA的并購，正處于中國家電企業頻頻海外并購發力的新時期。整個2016年，美的收購東芝白電、德國庫卡機器人;創維收購東芝的印尼工廠;海信收購夏普的墨西哥工廠。中國企業不斷的并購海外知名企業，但最后的整合結果卻不知道會是如何。海爾對于并購后的整合早有經驗，海爾曾表示，GE最終選擇海爾，并不是因為海爾的出價高，而更是看重海爾以往整合斐雪派克和日本三洋電機的成功經驗，說明海爾對并購后的整合方面是十分重視和有著良好的規劃。因為有了跨國并購，使得中國企業輕而易舉的獲得了全球市場份額和全球資源，這顯然是一件好事。但是對于要如何實現全球資源的整合，企業得要有這樣的意識，是否應該要有一個統一的“底層邏輯”。

3.2.1 并購后的協同效應

具體來說，海爾并購 GE 家電的協同效應主要來自以下四個方面：

第一、銷售網絡互補。通用電氣在美國、加拿大、巴西和墨西哥擁有大量的業務和良好的銷售渠道。2017 年 GEA 高端家電品牌 MONOGRAM 在美國高端市場份額達到 20%。這將有助于海爾品牌、三洋和菲利克斯擴大在該地區的銷售，海爾也能夠輔助通用電氣在中國、東南亞和日本等國創造新的發展機會。 同時豐富GEA 中國區產品線：GEA 中國區 5 個套系 60 多個型號已完成 GE 安全評審和中國 3C認證; 新規劃補充平臺 20 多個型號，強化工程建材渠道產品陣容。中國市場的 GEA 品牌體驗店開設 11 家。

第二、采購成本協同。海爾很久之前就已經構建了世界購買的資本池，并購通用家電之后，兩者未來可以一起享用供應商給出的價錢和提供的條目，達成對于通用電氣產品種類進行會合購買以及全世界范圍的購買，然而增加購買數量將會在特定范圍內降低通用家電的產品成本。同時借力全球大數據系統，聚焦 16 個高優先級品類設計優化協同機會挖掘并落地實施。

第三、研發資源共享。2017 年內海爾申請專利 7000 余項，發明專利占比>60%，海爾與通用電氣依據互相的認同創建了精密的協作，勢必將依賴自己占優勢地方的技術累積，讓通用家電的白電交易、海爾的廚電交易能夠進一步加強，再加上以后一系列的合并籌劃的施行，也有機會共同達成更大的收入。

第四、工業互聯網協同。不僅在家用電器領域，海爾集團還準備與通用電氣在未來的工業互聯網等業務開始全世界范圍的全方位協作。GE 在美國擁有9家工廠、成熟的物流和渠道，例如與家得寶的密切合作，以及海爾在全球資源配置下能夠實現協同效應。海爾認為，此次并購的戰略價值是使通用電氣變成海爾全球化建構中的美國銷售地，提升了海爾在世界范圍中家電市場的位置，還能夠達成商品提供和銷售的互聯網等方面的協同效應。

從財務數據上面來看，2016 年上半年報受益于六月并購通用電氣提振海爾的業績，海爾呈現了營利雙增：上半年營業收入 487.87 億元，同比增長3.11%，27.65 億元的凈利潤，同比增長 10.19%;通用電氣完成了收入 31.09億美元。2017 年 GEA 高端家電品牌 MONOGRAM 在美國高端市場份額達到 20%良好商業趨勢是海爾給“并購”的“協同效應”的首先答卷。隨著并購整合深度的增加，未來的海爾與 GE 的合并將會產生更多、更突出的協同效應。

【參考文獻】

[1] Homberg C， Bucerius M.A Marketing Perspective on Mergers and Acquisitions：How Marketing Integration Affects Post-merger Performance[ J] .Journal of Marketing， 2005，69：95 -113.

[2] Kumar S， BlomqvistSH. Mergers and Acquisitions：Making Brand Equity a Key Factor in M&A Decision-Making[ J] .Strategy and Leadership， 2004， 32（2）：20 -27.

[3] 李光斗.張瑞敏：這是一次完全不同以往的并購[J].中外管理，2016（10）：48-49

[4] 房利芳.淺析我國企業的跨國經營[J]. 現代商業，2013（36）

[5] 傅毓維，鄭佳.中國企業品牌國際化的探討——從中海油競購尤尼科談起[J].生產力研究，2007（01）：130-131+143.

[6] 甘欣.跨國并購案例分析[D]. 廣東外語外貿大學.2016