云天化：刀尖向內，激活改革新動能

《中國農資》記者 魏 萌

唯改革者進，唯創新者強。2018年8月，國務院國企改革領導小組辦公室印發《國企改革“雙百行動”工作方案》，云南云天化股份有限公司入選首批實施“雙百行動”的企業名單。通過多年持續有效的改革，云天化股份初步實現了企業轉型升級和發展質量提升的目標，也為公司深入實施“雙百行動”綜合改革奠定了堅實的基礎。

2019年，新中國迎來70周年華誕。作為老牌國企和行業巨擘，云天化股份不忘初心，緊抓“雙百行動”和“云南省深化國企改革三年行動”的契機，從人力、管理、股權等制度層面入手，深入開展一場刀尖向內的改革，徹底打破“鐵飯碗”，從根本上激活企業發展的新動能，力爭在新時代作出新貢獻，創造新輝煌。

云天化股份草鋪工業園區

由人入手打破“鐵飯碗”

近年來，農資行業市場低迷、企業經營效益不景氣，從中也暴露出老國企的一些積弊，例如管理效率低下、導向不明晰、激勵約束不明顯等問題，歸根到底還是人的問題。2019年1月，在公司召開的年度工作會議上，云天化股份有限公司總經理段文瀚正式宣布，股份公司及所屬主要分、子公司高管身份將轉變為職業經理人，公司的改革將繼續由人入手，能者上庸者下。

消息一出，可謂“一石激起千層浪”。對于不少旱澇保收，吃慣了“大鍋飯”的老員工來說，公司突然打破“鐵飯碗”的做法令他們一時間很難接受。面對質疑，段文瀚的態度非常堅決：“國企的許多弊端和問題就是出在人的身上，我們就是要通過一系列制度的改革，激活人的效率、活力、潛力、創造性。我們雖然是國企，但要努力做‘新國企’，從最根本的人事來進行改革，通過人的改革使公司成為按市場化規律運作的高效企業組織。”云天化股份深化改革的決心，由此可見一斑。

在段文瀚看來，通過對人的改革，激活全體干部員工的凝聚力，這是國企改革的第一步，也是至關重要的一步。為了搶抓改革機遇期，云天化股份首先從“組織、機制和人”三大核心要素入手，建立“運作精良”的新型組織，通過“強組織、控總量、調結構、降成本、活機制”等手段，打出組織變革“組合拳”，提升公司人力資源效能。

據了解，云天化股份采用內部競聘、組閣制和外部市場化引進相結合的方式，推動人才管理市場化。在員工退出上，充分維護員工合法權益，通過業務剝離、內部分流、自然減員、停薪停職、清退勞務用工、協商解除勞動合同、進入內部人力資源市場等優化崗位方式，實現了人員優化“四個50%”的改革成效：在崗人員總量下降50%，從2.15萬人減少到1.2萬人；組織機構壓縮50%，干部配置精簡50%，機關管理和后勤服務人員精簡50%。

針對工資總額管理的問題，云天化股份有限公司人力資源部部長韓儀表示，傳統工資總額管理模式存在工資水平與效率、效益匹配度不高、管理導向不清晰等問題。為此，公司于2017年開始推行聚焦雙效工資總額管理新模式，以雙效為原則，強化了薪酬總額與經營結果的直接掛鉤，改變了過去工資總額“普增普降”的管理方式，實現了工資總額管理的巨大轉變。具體來說，就是從“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉變，從過去強調目標向強調結果轉變；從過去“減人不減資，增人不增資”向“減（人）增（效）漲（工資）”轉變；工資總額確定依據從過去根據歷史基數、目標考核、人數變化等因素來確定，向根據企業效率、效益確定工資總額轉變；從過去“管總額”向“建機制、定規則”轉變；從過去行政式、命令式調控向企業自我管理、主動改進轉變。

股權激勵簽署“軍令狀”

化肥行業面臨嚴重的產能過剩和惡性競爭，如果不通過改革把人的工作效率、創造性和積極性提升起來，企業就會面臨嚴峻的生存問題。對于云天化股份來說，解決冗員與薪酬管理的問題，只是邁出了“萬里長征”的第一步。

為了徹底打破“鐵飯碗”，全面推行職業經理人管理模式，云天化股份及其下屬單位經理層的53名領導干部，通過內部轉聘方式，率先完成身份轉換，從原來的國企領導干部轉變為市場化的職業經理人。職業經理人管理模式要求嚴格目標考核和任期管理，簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業績合同書，實現“管理契約化”。對此，段文瀚表示：“每個干部都要簽訂嚴格的績效考核‘軍令狀’，考核結果70分以下降職，60分以下解聘，50分以下直接解除勞動合同。”

為了充分點燃員工的奮斗激情，云天化股份于2018年首次實施限制性股權激勵計劃，授予930人限制性股票10629.58萬股，股權激勵對象占公司在崗人數的7.4%。“股權激勵不完全是獎勵，更意味著風險與責任。按照規定，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度，依次達到2017年公司凈利潤的10%、50%、150%，獲授股份的對應份額才能解禁。”段文瀚強調。

限制性股票激勵計劃強調的是激勵與約束并重，此舉的落地，進一步健全了云天化股份中長期激勵體系，充分激發了關鍵少數員工的創造力、潛力和活力，打造了“共創、共擔、共享”的事業共同體，實現了股東與員工的雙贏。

不過，股權激勵的對象畢竟是少數人，如果不能制定令人信服的遴選標準并嚴格執行，反而容易產生矛盾，挫傷員工的積極性。對此，云天化股份子公司云南天安化工有限公司黨群工作部副部長尹魁星深有感觸。他告訴記者，此次選拔股權激勵對象，不看年齡、不看級別，只認能夠直接創造價值的業務骨干。

云天化股份聚甲醛裝置

任重道遠不走“回頭路”

短短數月間，云天化股份“雙百行動”改革事項中的限制性股票激勵計劃、經理層契約化及職業經理人管理、法人治理結構完善、社會職能剝離等目標先后落地實施，公司創業創新氛圍和員工的精神面貌煥然一新。

改革的目的是為了實現公司盈利能力提升，在段文瀚看來，云天化股份的市場化改革才剛剛起步，盡管未來的路仍然充滿挑戰，但內部管理的改革和優化已經起效，公司在持續地改革中已逐漸具備迎接市場競爭和抵御風險的基礎。

2018年，云天化實現營業收入530億元，工業增加值51億元，利潤總額5.15億元，較2017年增幅22.17%，較2015年增幅92.66%。全員勞動生產率從2015年的26萬元/人提升到2018年的42萬元/人，公司人力資源效能指數從2015年的0.55提升到2018年的0.72。2019年一季度，在市場環境較往年更加不利的背景下，云天化的業績實現逆勢上漲，改革成效初顯。

國企改革任重道遠，決不能走“回頭路”。談到未來的改革目標時，段文瀚表示，公司下一步的改革計劃將聚焦人力資源效率的提升、深化資本和資產結構的調整。具體來說，包括建立權責對等、運作協調、有效制衡的法人治理結構，靈活高效的市場化經營機制和激勵約束機制，全面推動“國企市營”，全面增強企業活力和競爭能力，有效突破經營困局，實現高質量發展。