科光工業的意料之外

本刊記者 徐盼盼 文／攝

用“殺手锏”技術突破傳統思維是科光工業的競爭力所在。

2019年7月18日，廣州科光機械有限公司就要迎來九周歲生日了。2011年，孫毅和其他合伙人創立科光的時候，他們沒有想到科光的爆發會來得這么快：年產220臺，連續四年飽和的產量……科光的氣液染色機已經成為越來越多印染企業的選擇。

技術控眼里的痛點

在珠江三角洲，有很多像孫毅這樣技術出身的人，在這片產業配套豐富的地區扎下了根，他們帶著多年的技術積累與市場經驗，在紡織這片沃土上找到了技術與事業的結合點。

然而，初創企業一定要有自身的競爭力，才會有立足之地。雖然珠三角制造業發達，但企業并不是象牙塔。創業前期，在市場前景不那么明朗的情況下，科光團隊的想法很簡單。

“最開始的時候，我們就想做一款產品，如果能做到5000～6000萬產值，企業應該就可以持續發展下去，這是我們最初的目標。”談及初創時的想法，身為科光總經理孫毅很坦誠。從2011年企業創立時的3600萬元產值，到第二年的7000多萬元，再到2015年的1.2億元，科光的發展速度遠遠超過了他們最初的設想，也證明了企業在做了一年氣流染色機之后轉向氣液染色機是正確的，正是在業務需求的不斷摸索中，市場需求越來越清晰。

據了解，氣流染色機是以循環空氣替代水來牽引被染織物，因而與傳統的溢流染色機相比，浴比大為降低，然而氣流染色機在國內廠家的使用過程中始終面臨著一些問題。

在科光管理層看來，這些問題并不是氣流機設備本身的問題，而是由于其對操作要求復雜，對工廠的管理水平、助劑、染料等有一定程度的使用要求，在印染廠的實際效果并不是特別理想。

“其實每個機器都有天然的優勢，各有各的市場，我們之所以轉向氣液機一方面是為了迎合當時的市場需求，另一方面也是契合了技術發展的需求。技術是要進化的，市場需求不可能一步滿足，需要累積。背后既有技術的原因，也有成本、市場競爭的倒逼。”孫毅對于技術和市場有著自己獨到的理解，只有找準市場痛點才能更好地找準企業的定位。

科光的取舍是綜合的結果，也是科光團隊在市場和技術驅使下做出的正確抉擇，當前飽滿的訂單也證明了他們的選擇是對的。

技術是進化的,背后有市場、成本競爭等多方面的驅動因素。

融會貫通應對市場考驗

“正是看中了針織面料梭織化，梭織面料針織化的市場趨勢，我們才趕上了這一波的市場紅利。”談及這幾年的爆發，孫毅這樣說到。的確，隨著這幾年消費市場的逐步變化，氣液染色機的市場正在逐步打開。

“最早氣流機有兩個流派，一個是走純氣流染色的線路，走這條路線的設備節水效果明顯，但是也面臨著一些問題，霧化染色深色上不去，敏感色不好染，洗水的時候效果也沒那么好；另外一條路線是，用氣流帶動布的運轉，染色用的是水。我們從最開始的氣流機上加溢流噴嘴，慢慢變成真正的氣液染色機，這個過程用了三年。” 孫毅并不忌諱談及技術的來源與發展。

他坦言，中國紡機制造經歷著獨特的發展過程：引進-消化-吸收-再創新，這也是科光所經歷的。在學習的基礎上，不斷加上獨有的技術和工藝路線，融會貫通，可能更符合當前中國紡機行業的發展。

國外的氣液機在國內推廣不是很好，一方面由于價格很貴，貨期長；另一方面，由于距離市場遠，一些客戶的需求沒有辦法得到及時滿足。而我們的優勢之一就是可以隨時了解市場行情，最先解決客戶的需求；同時，也積極關注國際先進同行，隨時和客戶碰撞，只有把需求和國際先進的技術結合起來，才能真正做好設備。簡單的拿來主義是經不起市場考驗的，但科光工業不怕。

突破思維天花板

一家企業如果擁有核心技術，在激烈的市場競爭中，就會更有話語權；如果有更強的制造力和把握市場的能力，則可以更好地提高效率。

“把溢流機的噴嘴拿到氣液機上，一開始大家都是這么做，在某種意義上說明傳統的模式或許已經出現了天花板，需要新的思維。我們必須有自己的‘殺手锏’。目前我們已經形成了兩款不同的噴嘴，通過改變噴嘴的結構，一方面對敏感色的重現有了大幅改善；另一方面，在染色的過程中，有時因操作工的熟練程度不同，加上設備等原因仍然不可避免地會出現一些折痕，通過對噴嘴的改善，使其更容易被控制，操作簡單，很好地改善了布的折痕問題，布面更平整與重現性更好。”孫毅說。

氣流推動染色是使用強大的氣流吹開織物并推動織物運轉， 風機作為氣液機的重要組成部分，科光工業在風機的研發方面也花了很多精力。目前科光氣液機的風機結構與市場上傳統的氣流染色機風機不同：傳統的風機比較大，能耗較大；還有一些廠家采取極致降耗的設計，大約能適應85%的面料加工。而科光的風機與傳統的相比更加節能，又比極致降耗設計的風機適應面更廣。在一些關鍵部件科光有著更多的嘗試，正是這些嘗試讓他們取得獨特的成績。這大概也是科光這個團隊的優勢：年輕、勇于突破，始終保持開放與探索的心態。

為染廠數字化做準備

2018年，對科光是充滿變化的一年。

2018年以前，科光的氣液機在江浙市場特別是紹興市場占產能的60%，珠三角占30%，其它地區10%。2018年以后紹興市場可能占了產能的20%，海外市場已經接近30%，主要是越南、柬埔寨、緬甸，珠三角占20%，汕頭占20%。“因為科光目前只有一款設備，所以我們要緊跟市場，把氣液機做到極致。紡織行業的變化，雖然每年看起來都差不多，但市場上面料變化很快，隨時挑戰科光設備的適應力，我們不能失去任何一個客戶，所有的精力都用在專業上。只有做到技術緊貼市場，才能始終保持我們的話語權和市場份額。” 孫毅說。

為了擴大產能，2017年科光買土地籌建新的生產基地。“為了工廠的設計，我們參觀了很多行業的先進工廠設計，請教了很多優秀的前輩，研究了很多的方案。”孫毅介紹說，新建廠房之后，科光的產能將增長100%以上，新廠的研制重點也將針對現有產品進行自動化、智能化的改造。

“印染是紡織產業鏈的重要一環，但印染企業給人的印象一直是高污染、高能耗，雖然近年印染企業在巨大的環保壓力下，節能降耗方面取得了長足的進步，但印染企業的智能化發展仍相對滯后，中央管理和在線監測系統雖已推廣，但仍面臨很多困難，自動化儀器對染色工藝的幫助還不成熟，目前我們想攻關的是如何對染色工序實現在線的數據化的管理，通過在線工藝對重現性進行更進一步的提升。染色機的廠家以前在機械方面投入了很多精力，但軟件方面投入不夠，自動化的嘗試也不夠。現在隨著市場的變化，染廠對生產的工藝和數字化的要求也逐漸起步，這些就是我們下一步的努力方向。”孫毅說。

產量與質量的比例曾讓科光一度困擾。

找到正確的路徑

即使在理論前沿，要讓技術變現，實現產業化生產也是一個艱難的過程。除了技術，氣液機對關鍵零部件的生產加工中的精細度、耐用度都有非常嚴苛的要求，因為當產量達到一定規模之后，小到一顆螺絲都會引發蝴蝶效應，對于生產方來說，牽一發而動全身，所以每一個環節都需要更加嚴謹認真。

在科光的快速發展過程中，孫毅與他的團隊也的確碰到過這樣的問題。“2013年我們推出第一代氣液機的時候，市場反響一直很好，企業訂單一直處于增長的狀態，然而，生產的數量一上來，隨之也暴露了很多的問題。前后投入了2000多萬，改造超過200臺的機器才逐漸解決了那些問題。”孫毅坦言，這個過程整個團隊十分煎熬。

“現在回頭來看，當時甚至覺得這個坎很難過去，暴露出的問題太多了，自己都接受不了，印染企業在有很多選擇的情況下，選擇了科光，遇到了這么多問題，是質量也是管理的問題！痛定思痛，我們對企業的各項管理和生產流程進行了調整。”盡管孫毅說得不是那么多，但是可以想象出那個過程的艱難，也正是有了這樣的過程，才讓科光團隊意識到企業到底要往哪兒走。

“于我而言，最欣慰的是隊伍的成長，在最困難的時候大家還是選擇在一起。科光剛創立的時候像一個沒有長遠明確目標的人，沒有想到之后的發展那么好，在經歷了那一段困難的時期之后，更給了我們時間和機會去思考企業下一步的發展。”

科光的管理團隊回到第一次碰撞的咖啡廳，提醒自己不能走偏了，煎熬之后的團隊更加成熟，也更踏實。如何在市場的變化與波動中尋找到企業自身發展的平衡點？如何不斷保證對產品的專注？他們在持續探索著。

我們有理由相信他們的魄力與潛力，因為這個團隊足夠年輕，1979年出生的孫毅，70末和80后，甚至90后組成的核心管理團隊，一定能夠適應這個快速變化的時代，讓科光能更快、更靈活地迎合市場。