順應輸配電價改革的“兩線雙鏈”預算精益管理模式構建研究

王博

摘要：面對國家全面深化輸配電價改革、國網公司提出“168”戰略體系等新形勢，創新實踐適應監管和下輪核價的預算精益管理機制，積極發揮預算價值引領和資源配置功能，對于緩解當前電網企業嚴峻經營形勢意義重大。本文以甘肅電力為例，以效率效益為導向，著眼有效資產、準許成本兩條主線，緊盯財務預算、經營效益兩大鏈條，通過創新推動資產管理精益化、成本管控精細化、效益管理指標化、業財預算協同化，構建形成“兩線雙鏈”預算精益管理模式，積極實施公司財務經營邊界管控，充分發揮預算價值引領、集約調控及資源配置作用，有效助力公司經營目標實現。

關鍵詞：輸配電價改革;預算精益管理;效率效益

輸配電價改革新形勢下，圍繞資產基礎管理、成本費用管理、資金運作管理、精準投資管控、項目儲備管理、權益來源拓展等財務管理模塊，創新實踐適應監管和下輪核價的預算精益管理機制，積極發揮預算價值引領和資源配置功能，既是主動適應輸配電價改革與國網“168”戰略目標的需要，也是落實國資委和國網公司降杠桿、減負債工作要求的需要，還是解決公司投資剛性需求高與投資能力不足間矛盾的需要，更是發揮預算價值引領和資源配置功能緩解經營形勢的需要。

一、以有效資產為主線，推動資產管理精益化

目前，按“準許成本+合理收益”核價原則推進的輸配電價改革下電網企業未來收入增長主要依賴有效資產增加，必須重視資產清理、加快轉資、權益拓展等工作。

（1）創建產權信息聯動機制，提升資產基礎管理水平

一方面依托電網資產統一身份編碼建設，構建資產產權信息聯動共享機制，以資金流、實物流、信息流為主線，強化物資、設備、線路、土地等核心資產管理，推行資產智能盤點，實現資產、設備的一一對應與實時聯動，全面提升產權全壽命管理水平;另一方面，深入推進低效、無效資產處置，清理前期項目、久拖不決工程、長期掛賬工程往來款項，同時，加快轉資，開展新增投資計入固定資產比率分析，控制工程轉資率保持合理水平。

（2）穩步推進用戶資產接收，積極拓展權益資本來源

按照輸配電價改革的合規性、合理性原則，用戶資產并不計入有效資產核定范疇，但接收用戶資產是電網企業切實履行社會責任、保證安全可靠供電、不斷提高服務水平的重要舉措，不僅能直接拓展權益資本，而且優質用戶資產也會帶來運維收益，利于降低公司資產負債率。

二、以準許成本為主線，推動成本管理精細化

輸配電價改革后盈利模式將變為“利潤=準許收入一實際成本”，這就要求電網企業適當增大可控成本費用投入的同時精細化管控成本費用。借助資產聯動信息系統實現自動核算，通過歸集分攤打通運維檢修成本核算至單項資產路徑，優化成本核算體系，實現新輸配電價體系下分電壓等級資產的成本費用自動核算與歸集。

（1）標準成本管理“標準化”，加大可控成本費用投入

立足甘肅實際需求，積極開展標準體系修訂及制度匯編工作，通過開發半自動化測算模板、結合實際分析調整標準，加大配網運維等電網安全和營銷投入等專項成本投入，有力夯實二輪核價基礎。一是編制開發一套半自動化標準成本測算比對模板，建立年度預算編制實時測算分析機制;二是修訂完成《國網甘肅省電力公司生產運營標準成本體系匯編》（2018年修訂版）。

（2）專項成本管理“項目化”，實現可控成本精細管控

引入“項目化”理念，參照工程項目管理，以項目全過程管理為主線，形成專項成本管控閉環。一是規范源頭，完善項目儲備機制，建立專項成本“兩級五層”評審體系;二是動態適應，預算下達調整機制;三是業財聯動，強化執行機制，保障項目按時保質完成。

三、以經營效益為核心，推動提質增效指標化

面對輸配電價改革降價、售電量增長緩慢和電網資產大規模增長等壓力，緊盯提質增效目標，以經營效益為核心，通過構建投資、項目、資金3個效益閉環，助力公司財務經營管理。

（1）以投資能力管理為引領，建立健全投資效益閉環

通過精準安排投資項目，突出重點、有保有控，把有限資金投向占市場、保安全、見效益的項目，杜絕無效投資、避免低效投資，形成投資效益閉環。一是深化財務投資能力測算，合理確定投資規模，應用電網投資能力測算三年時序模型，并組織開展工程資金需求動態預測;二是強化投資績效考評機制，持續提升投產效益。

（2）以項目儲備管理為基礎，建立健全項目效益閉環

通過做實項目儲備制度，促進業務預算與財務預算的協同銜接，一是做實項目儲備評審機制，完善編制《儲備項目經濟性和財務合規性評審工作指導手冊》，并建立健全可研評審典型問題庫;二是深化經研院所參與機制，形成基層單位、省公司級兩個層面的四重審核機制，持續推動項目儲備質效提升。

（3）以資金經營運作為手段，建立健全資金效益閉環

在盤活存量資金、減少資金沉淀、優化票據資金一體化管理等方面尋求提升空間，壓降“兩金”，加快資金周轉，形成資金效益閉環。一是扎實開展往來款項清理，建立常態臺賬管控機制;二是加大內部資金運作力度，提升資金周轉效率效益;三是深入開展“兩金”壓降，有力促進經營現金增長;四是提升票據管理精益化，規避票據流動及承兌風險。

四、以財務預算為抓手，推動業財預算協同化

堅持價值引領，創新預算管理機制和工具，厚植工程財務管理基礎，優化預算調控手段，強化預算全鏈條管控，進一步提高全面預算管理水平，有效服務于資產價值創造全過程。

（1）實施預算分解下達機制，深入開展提質增效活動

通過創新預算審核提報和分解下達機制，將壓力傳導至本部及基層各級單位，將考核要求落實到每個員工，全面提升公司員工的經營意識、效益意識。一是預算審核提報采用 “線下審核、線上提報”方式;二是圍繞企業經營目標，將預算目標層層分解、下達。

（2）強化預算執行管控機制，實現執行進度實時監控

聯合運監中心，運用項目預算全鏈條管控工具，深入開展項目執行過程大數據分析，定期出具監測分析報告，建成項目執行管控機制。

（3）構建內部利潤考評機制，發揮預算激勵約束作用

調整基層單位考評體系，提升效益考評力度，將年度利潤缺口、資產負債率壓降目標全部分解至省市兩級領導班子和省市縣三級員工，通過建立基層單位創收與工資獎金掛鉤、經營效益專項獎懲等機制積極創新內部利潤考核方式，將經營壓力層層下傳，做到“千斤重擔人人挑、人人身上有指標”，充分發揮預算考核激勵、約束作用。

五、研究結論

本文研究建立的“兩線雙鏈”預算精益管理模式，以保利潤、降負債、增EVA為核心，以全面預算為抓手，以效率效益為導向，順應輸配電價改革的要求，著眼有效資產、準許成本兩條主線，緊盯財務預算、經營效益兩大鏈條，通過推動資產管理精益化、成本管理精細化和建立預算目標分解、內部利潤考評、精準投資管控、項目儲備管理、資金票據運作等機制，發揮預算價值引領、集約調控及資源配置作用，推動財務工作高質量發展，以穩健的財務狀況落實公司和電網發展新戰略。

參考文獻

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