加快財務轉型升級提升公立醫院價值探討

張白香 葛瑤美

摘 要：在新醫改形勢下醫院運營面臨著巨大挑戰，加快財務轉型升級，建立與業務相結合的財務管理體系，是醫院財務管理未來新的發展方向。本文分析了南京市高淳人民醫院創新財務管理手段，加快財務轉型升級，財業合作，提升公立醫院價值的實踐。揭示了目前實踐中公立醫院發揮財務管理，借力信息化，運用經濟工具，為行業內運用業財合作實行精細化管理，提升公立醫院價值提供指導性建議。

關鍵詞：業財合作;管理會計;公立醫院;財務管理目標

一、資料及來源

（1）南京市高淳人民醫院是一所集醫療、教學、科研、急救、預防保健于一體的綜合性三級公立醫院，開放床位1020張，在職職工1558人，其中高級職稱153人，中級職稱371人，博士研究生8人，碩士研究生78人。

（2）數據來源。通過財務報表采集高淳人民醫院2015？017年體現公立醫院價值的指標數據。

（3）研究方法。采用EXCEL軟件進行數據整理與統計分析，對高淳人民醫院的業務收入、資產總值、醫療增加值進行描述性統計分析。

二、結果

2015―2017年高淳人民醫院收入體現公立醫院價值的主要經濟指標逐年遞增，醫院的總收入2017年7.20億元較2015年的5.55億增加1.65億，總收入平均增幅13.95%;總資產2017年8.36億較2015年5.40億元增加2.96億元，總資產增幅率24.85%;醫療增加值等于醫療收入減去變動成本后的剩余部分，反映社會對醫院服務價值的補償度，是衡量醫院經濟價值的核心指標，也等于收支結余加人力成本加固定資產折舊。2015―2017年，高淳人民醫院醫療增加值0.94億元，平均增幅率為19.38%，體現公立醫院經濟價值的主要指標得到穩步提升，公立醫院的價值得到最大化體現。

三、業財合作的理論基礎

（1）公立醫院業財合作指的是：醫院中的財務部門與臨床科室、醫技科室有機融合、相互支持，相互協作，以期業務流、資金流、信息流實現實時共享，通過精細化管理模式，以提升管理績效、創造價值為目標。

（2）在整個經營組織環境中，各個系統屬性不同，但存在著相互影響，相互合作關系，不同單元相互配合與協作，能實現“1+1﹥2”的協同效應，有利于實現組織戰略目標。安索夫20世紀60年代已經提出：企業的本質是實現財務與企業的協同，將經濟運行統一于戰略，最終實現企業整體目標。

（3）2016年頒布的《管理會計基本指引》指出：財務與業務融合是未來單位運用管理會計，實現精細化管理的必經之路。而醫院作為公益性事業單位，在新醫改的浪潮之下，要想實現提高資產利用效率，降低運行成本，即醫院價值最大化的管理目標，積極推進業財合作在公立醫院中的運用勢在必行。

四、建立與業務合作的財務管理體系實踐

1.提高認知水平，達成共識

對全院職工進行財務管理相關知識培訓，財務人員將財務相關知識制作PPT深入科室講解、培訓，使業務科室全員能了解醫院的戰略目標、醫院對科室經濟考核指標，灌輸成本意識、節約意識、創收意識，宣傳業財合作必要性，達成共識。我院財務人員深入科室進行財務相關知識培訓，受到科室好評。同時在對新進人員入職培訓時，也將財務管理相關知識作為培訓內容，財務管理基礎知識作為新進員工的必修課，讓每個員工懂得關注自己個體收入，必須站在醫院經濟管理高度，提高財務管理認知水平，達成共識。

2.零距離服務業務科室，收集科室關心的財務問題

我院院長代表巡視制度已經連續多年，每天由職能科室負責人代表院長到病房逐一巡視前一天入院的新病人，了解病人的需求及尋找醫療服務過程中的不良行為、不合理流程等，通過深入基層及時發現問題并進行改進，使不良文化與行為沒有滋生的土壤。財務科作為職能科室，每周至少一次以院長代表的身份到病房探視病人，財務科負責人，以此為契機，一方面以院長代表的身份送去對病人的問候，另一方面以財務管理者的身份廣泛征求科室主任護士長意見和建議，收集科室關心的財務問題，宣講財務管理相關常識的同時答疑解惑，將每月經濟考核引發的矛盾消除在萌芽狀態;

3.每月公示“標準化6+7+X”指標

標準化管理是醫院管理的基礎，2016年開始，我院開始引用標準化管理體系，醫院主體年為“標準化建設年”，為確保每項指標落實到位，在醫院“OA”辦公系統漂浮窗定期公示各科標準化指標，財務科定期公示科室人均創收、人均盈余、科研經費占收入的比重、KPI工作量指標、百元醫療收入消耗衛生耗材、藥占比、均次費用、均次藥費等指標，科室了解自己家底的同時也可以與其他科室自己對比，做到心中有數，采取必要措施，確保指標落實到位。

4.科室成本分析常態化

醫院財務人員不僅要熟練掌握財務核算、管理、預算、績效和內控等專業知識，還要善于運用各種管理工具和方法，控制成本、提高效益、防控風險;還要具備強大的數據分析能力，為科室學科建設、專業發展、投資分析與評估、人才引進、政策落實等提供決策依據。財務科除每月公示標準化財務指標外，并將科室收支明細電子檔反饋科室，同時選擇有代表意義的科室，對其三年經濟運行情況進行分析，從人力成本、工作量指標、人均收支結余、百元醫療收入消耗衛生材料、人均創收、人均占有資產資源等指標進行分析并制作PPT，為科室提供客觀依據，協助科室發現問題，必要時為科室提供整改建議，PPT形式反饋科室經濟運行分析報告，通俗易懂，科室成本分析常態化，為科室增收減支，實現科室價值最大化打下了基礎，由于財務既站在醫院整體的高度，又站在科室的角度，往往建議基本被采納，也贏得了科室的信任，業財融合從（心）開始，業務科室價值最大化了，醫院的整體價值自然最大化了。

5.運用管理工具，將可控指標納入平衡計分考核

平衡計分卡作為一現代管理工具，我院使用成效顯著，我院2004年開始將平衡記分卡引入績效考核工具，平衡記分卡分四個維度400分，其中財務指標100分。財務科根據歷年科室運行情況，年初制定人均創收、人均盈余、資產管理、百元醫療收入耗材比、百元固定資產創收考核定額作為考核基數，每月考核，財務將考核結果及扣分原因提前三天發至科室，科室有異議提出申訴，申訴報考核小組討論，考核結果公平公正，業財合作建立在公平的考核制度上，與績效掛鉤進一步提高了科室工作的積極性。

6.業務科室對財務部門進行評價

財務科每月通過平衡計分卡中的財務指標對業務科室進行考核，結果與業務科室績效掛鉤，同時業務部門主任護士長有權對財務科工作進行考核評價權，院綜合辦每月發放業務科室對職能科室滿意度調查表，請業務科室負責人對財務科工作進行評價，科主任護士長對財務科的評價結果同樣與財務人員的績效掛鉤，雙向考核，互相牽制，業財合作更加密切。

7.借力信息化，搭建數據共享平臺

我院信息化建設起步較早，目前我院外購有全成本核算系統、內部控制運營平臺、人力資源管理系統、OA辦公系統等，同時醫院自行開發了合同管理系統、高值耗材管理系統、固定資產管理系統等，信息化建設將相關控制前移，信息系統對業務流程有嚴格的規范，使得醫院內控管理制度和業務操作要求得到有效執行，系統中的材料成本、人力成本、物料損耗的結轉都是自動流轉，減少了人為因素對業務的影響，信息系統固化了業務流程，避免了財務數據與業務數據不一致，提高了會計信息質量，信息系統將數據整合，提升了財務的決策支撐能力。

五、思考與建議

（1）我院通過創新財務管理手段，加快財務轉型升級，財業合作，實現精細化管理，體現醫院價值的各項經濟指標逐年遞增，體現公立醫院公益性的指標也優于當地行業水平，醫院價值得到最大限度提升。

（2）公立醫院的財務部門在成為業務部門的合作伙伴時，不僅是服務部門，更重要的是決策支撐部門;不僅是核算和監督，而且要從價值角度對前端臨床業務進行事前預測，計算業務活動的績效，并把這些重要的信息及時反饋給臨床醫務人員，從而為其行動提供參考。

參考文獻

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