透視“獨角獸公司”十一大屬性（上）

張彭躍

庫茲韋爾在其著作《奇點臨近》中指出，技術的一個極其重要且根本的屬性，就是當你朝著一個以信息為基礎的環境轉移時，發展速度會跳躍到一條指數級增長曲線上，性價比將會每1-2年翻一番。

以信息為基礎的環境會帶來根本性的顛覆性機遇，在每一個這樣的顛覆中，在每一個革命性的跳躍中，信息都帶來了根本性的變化：半導體芯片影響了圖片的捕捉、顯示、存儲和控制；互聯網改變了供應、分銷和零售的渠道；社交網絡改組了機構。所有的跡象都表明，我們正朝著一個以信息為基礎的范式轉化。

當這種新的以信息為基礎的范式加速了整個世界的新陳代謝時，我們也就越發能感受到其對傳統組織結構和組織模式的影響——以信息為基礎的范式導致從稀缺性向富足性轉變，從線性思維向非線性復雜思維轉變，從實體化向數字化轉變。

以信息為基礎的世界正以指數級速度發展，但我們的組織結構卻依然是線性的，尤其是大型組織，原有的組織結構模式已經遠遠不能適應新范式的要求。這可以從很多已沒落的巨頭身上得到深刻的教訓，比如曾經的通信巨頭摩托羅拉，曾經的手機巨人諾基亞等。于是，最能適應新范式的“指數型組織”概念孕育而出。

《指數型組織》一書由薩利姆·伊斯梅爾、邁克爾·馬隆、尤里·范吉斯特等人共同撰寫。他們指出，指數型組織最有可能在這個以信息為基礎的世界中生存下去。那么，到底什么是指數型組織呢？

指數型組織是指在運用了高速發展的新型組織方法的幫助下，讓影響力或產出相比同行發生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。不同于使用人海戰術或大型實體工廠的傳統組織，建立指數型組織的根基是信息技術，將原本的實體去物質化，轉變成需求最大的數字世界中的東西。

2013年11月，艾琳·李在TechCrunch國際創新峰會上提出“獨角獸公司”的概念，代指那些估值超過10億美元的創業公司。研究發現，我們現在熟知的大多數“獨角獸公司”都具備較多指數型組織的特征屬性，與指數型組織匹配度較高。

指數型組織到底具備哪些特征呢？什么樣的組織才算是指數型組織呢？專家們在研究了全球范圍內成長速度最快的100家創業公司后發現，宏大變革目標是所有指數型組織的共同特點之一。除此之外還有5個外部屬性（按照首字母縮寫為“SCALE”），5個內部屬性（英文首字母縮寫為“IDEAS”）。雖然并不是每一個指數型組織都具備上述全部屬性，但至少達到4個，才有被稱為指數型組織的資格。

宏大變革目標是一種競爭優勢。指數型組織全都野心勃勃，這幾乎是個必然趨勢。其背后也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能去追求能實現高速增長的商業戰略。即便這家公司誤打誤撞地實現了相當程度的增長，其業務規模也會很快與其商業模式脫節，并導致公司迷失方向。因此，指數型組織必須高瞻遠矚。

適當的宏大變革目標所帶來的重要效果就是它能產生一種文化運動，亦即“拉動力”。也就是說，足夠鼓舞人心的宏大變革目標會促使指數型組織建立起一個社群，這個社群能自我發展，最終創造出自身的組織、群體和文化。這種由宏大變革目標激發的文化轉變又會產生進一步的影響，將團隊的關注焦點從內部政治轉向外部影響。同時，強有力的宏大變革目標會給先行者帶來特別有效的幫助，成為吸引人才的絕妙廣告，不僅是吸引顧客和留住員工的有效手段，而且還對宏觀上的公司生態系統有所裨益，能幫助組織降低獲取和保留利益共同體的成本。

指數型組織有利于組織的快速擴張。為了做到這一點，它應當具備5種外部屬性（SCALE）：

●隨需隨聘的員工（Staff on Demand）：取代傳統的崗位聘任制

對指數型組織而言，隨需隨聘的員工是在快速變化的世界中實現速度、功能和靈活性的必要特性。利用組織外的人員是創造和運營一家成功的指數型組織的關鍵。

過去我們學習一項技能，其半衰期大概是30年，而如今這個周期已降到5年左右。對時下的企業來說，擁有永久性的全職員工團隊可能會因為員工無法及時更新技能而導致管理難度增大。

同時，由于互聯網的發展，尋找外部員工團隊的成本幾乎為零，自由職業者的容量和質量也在過去10年里大幅提高。這使得隨需聘用員工成為可能。

●社群與大眾（Community&Crowd）：吸引有專業技能的愛好者組建社群

在人類歷史中，社群最早是基于地理位置劃定的，后來演變為基于意識形態，然后演變成行政機構。現在，互聯網創造出基于共同屬性的社群，使得擁有相同目的、信仰、資源、偏好、需求、風險和其他特性的人聚在一起，而這些都與實體無關。

對于組織而言，社群是由核心團隊成員、前任團隊成員、合作人、經銷商、顧客、用戶和粉絲組成的。指數型組織與其社群之間的互動方式并不僅僅是交易層面的，真正的社群產生于人與人之間的交流。

與社群不同，大眾則是由核心社群之外的人組成。吸引大眾參與的難度較大，但其數量龐大，所以指數型組織尤其熱衷于吸引這些群體。

大眾和隨需招聘的員工是不同的。隨需招聘的員工是為了完成某個具體任務而來的，需要受到管理；而大眾是基于興趣的，組織先拋出一個開放的想法、投資的機會或誘人的獎金，然后就坐等著愿者上鉤了。

在隨需招聘的員工和社群與大眾的作用下，全職員工會變得更少，靈活的員工團隊則變得更大，組織變得更為敏捷，更善于學習，創意流通的速度也更快。

●算法（Algorithms）：獲取海量數據并確立自己獨特的算法

當今世界很大程度上是依賴算法的，從汽車的防抱死制動系統到亞馬遜的推薦引擎，從航空公司的動態定價到預測電影票房成績，從撰寫文章到空中交通管理，算法無處不在。2002年，谷歌的總收益還不足5億美元。10多年過去了，其收益躍升了125倍，每3天就能產生5億美元的價值。這一令人難以置信的增長背后，最大的功臣是用于評價網頁受歡迎程度的佩奇排名算法。谷歌沒有以人的視角來衡量哪個網頁更優秀，其算法更看重點擊量最多的頁面。

算法遠比人類更為客觀、靈活且可控，因此它不僅是未來商業的關鍵，對致力于指數型增長的組織而言，它也是至關重要的。

●杠桿資產（Leveraged Assets）：用杠桿資產取代實體資產

在商業世界里，租賃已成為從預算中減少資產開銷的常見手段?！巴獍币殉蔀檫@幾十年來利用重型機器和發揮非關鍵職能的標準做法，外包對象甚至包括關鍵職能的資產。例如，蘋果公司就借用了富士康的工廠和組裝流水線來生產關鍵產品。

由于不擁有資產，指數型組織就可以在戰略等各個方面保持靈活性。這種做法還省去了管理資產所需的人員，所以企業能以令人難以置信的速度擴張。

非資產業務的最新一波潮流就是協作消費，這是雷切爾·波茲曼和魯·羅杰斯在《我的就是你的》一書中倡導的理念。擁有未來的關鍵之處就是不再擁有。如果你的資產是以信息為基礎的，或者本質上是日用品，那么使用就比擁有更好。當然，如果資產是稀缺資源或極度稀缺的東西，擁有仍然是更好的策略。

●參與（Engagement）：采取巧妙的方法讓用戶參與進來

對指數型組織而言，參與是讓組織擴展到社群和大眾之中，并創造外部網絡效應的關鍵因素。無論有多么前途光明的產品，或是多么光輝燦爛的歷史，如果組織無法改進社群與大眾的參與方式，那么它終將衰退和消亡。

吸引用戶參與的方法，如獎券、競猜、折扣券和會員卡都是由來已久的招數了，但是在最近幾年，這些方法已完全信息化、具體化和社交化，用戶參與的途徑變成了數字接待系統、游戲和積分，并帶來了創造積極有益的反饋回路的機會。由于有了創造性更強的想法和顧客與社群的忠誠度，組織得以實現更快的增長。

在適當的情況下，參與會創造出超大范圍的網絡效應和積極的反饋回路。受參與影響最深的是顧客和整個外部生態系統。同樣地，很多方法也可以用于內部員工，借以提升協作程度、創新力度和忠誠度。

指數型組織應該具備良好的控制機制，以此保證組織在以超高速進步的同時管理混亂的局面，避免分崩離析。為此，指數型組織應該具備以下五大內部屬性（IDEAS）：

●用戶界面（Intetfaces）：組織擴張的重要條件

用戶界面是指數型組織連接和管理外部屬性的過濾和匹配過程。蘋果的App Store也許是目前最生動的一個用戶界面了，其上現有超過120萬個應用程序，總計下載次數達750億次。在蘋果這一生態系統中，900萬左右開發者的總收入超過150億美元。為了管理這一獨一無二的平臺，蘋果為用戶界面設立了一個內部編輯部，專門負責審核新的應用程序、更改意見和建議，從而形成一個非正式網絡。

指數型組織在用戶界面上投入了大量精力，并在這些過程中加入許多以人為本的設計理念，因此大部分指數型公司開發用戶界面的方法都是獨特而專有的。隨著方法不斷演變、強大，往往形成復雜的度量體系和元數據收集法。最終，用戶界面會成為一家成熟的指數型組織所擁有的最獨特的內部特性。比如蘋果公司，當新產品與政策在全球開發者大會上公布后，蘋果會借助一種復雜的算法，找出每個類別里排名靠前的應用程序和適合在首頁上展示的內容。這是蘋果的獨家做法，也是指數型組織開拓疆土的核心杠桿。

●儀表盤（Dashboards）：讓每位組織成員都能了解關鍵量化指標

獲得了大量來自顧客和員工的數據后，指數型組織需要一種新的方法來衡量和管理組織。一種適應力強的儀表盤，讓組織內的每一個人都能了解公司和員工的所有關鍵量化指標。

許多指數型組織采取了目標與關鍵成果評價法。這一方法由因特爾前首席執行官安迪·格魯夫發明。該評價法以一種開放透明的方式跟蹤個人、團隊和公司的目標結果，并回答了兩個問題：我想要去哪里（目標）；我如何知道正在往哪兒去（關鍵成果，確保正在取得進步）。

與此同時，實時儀表盤也成為衡量指數型組織的實質性標準，實時地歸納個人和團隊的評估結果，有效防止微小的失誤迅速演變成嚴重的后果。

嚴密的控制框架對于管理超高速增長是至關重要的，而實時儀表盤和目標與關鍵成果評價法就是這種控制框架的關鍵因素。

●實驗（Experimentations）：幫助實現快速迭代

比爾·蓋茨說過：“成功是一位糟糕的老師。它引誘聰明人相信自己不可能失敗?！苯档惋L險最可行的方法就是持續不斷地實驗。無論何種行業或組織，經過篩選、自下而上的創意，總是比自上而下的思維方式更為優秀。謝家華稱其為“可擴展性學習”。當然，最理想的狀態是雙管齊下，即讓創意自下而上產生，而接受、批準、支持則是自上而下的。這樣一來，無論最后采納了誰的創意，獲勝的總是最好的。

實驗所需的至關重要的前提就是失敗的勇氣。不幸的是，在傳統的公司環境中，失敗往往會帶來丟飯碗的后果。沉默成本偏差也會產生阻礙作用。但是指數型組織將實驗融為一種核心價值觀，并采取像精益創業這樣的方法，失敗就可以變得短暫，幾乎沒有負面影響，且能帶來更多的經驗教訓。

●自治（Autonomy）：在宏大變革目標下的員工高度自治

消費者對服務的要求越來越高，對延遲的忍耐力幾乎降為零，一旦企業無法滿足他們的期望，很快就會在網站上收獲大量差評，這也進一步推動了企業對員工自我管理和去中心化的需求。麥肯錫的一項調查發現，在經歷過某家公司糟糕的客戶體驗后，有89%的顧客會轉投別家。而另一方面，86%的公司表示愿意為更好的客戶體驗投入更多資金。也只有那些將最有能力、最主動的員工置于第一線的公司才能滿足這些吹毛求疵、標準極高的顧客。

成立于1960年的FAVI公司是典型的自我管理型組織，公司內沒有層級或人事部門，也沒有中間管理層或官方程序。團隊是圍繞客戶組織起來的，每個團隊不僅對客戶負責，而且對自身的人力資源、采購和產品開發負責。在FAVI，工作超過15年的老員工占員工總數的38%。

●社交技術（Social Technologies）：創造透明性和連通性，消除信息延遲

在過去10年里，社交技術已成了一個被濫用的行業流行語，并讓各類企業趨之若鶩。不可否認，它確實有效地推動陳舊的商業環境向著數字化、低延遲的環境轉變。社交技術在垂直管理的公司中創造了水平的交互方式，實現了同步的信息共享。有了活動信息流，能獲取整個組織的實時更新數據。

社交技術總結起來可包括七個關鍵元素：社交對象、活動流、任務管理、文件共享、遠程交流、虛擬世界和情感感應。正如馬克·安德森所言：“交流是文明的基石，也是許多行業在未來實現更多創新的催化劑和平臺。”社交技術使指數型組織的親密度提高了，決策的耗時縮短了，知識水平提高范圍擴大了，抓住機遇的成功率增加了。最后，社交技術也是一股巨大的引力，將組織與其宏大目標緊密連接在一起，并確保各個獨立部分不會在追求宏大變革目標時相互沖突。

指數型組織不是哪個天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進化而來的。它不僅能夠帶來極大的競爭優勢，也是“先到先得”的。試問，誰想在這個“變化”已成為主旋律的時代錯過這樣一個好機會呢？

作者單位 咪咕動漫有限公司服務品質部