打好職業生涯升級組合拳

吳小勇

對正處于高投入和快速發展關鍵時期的電力企業來說，無論是公司層面還是員工層面，都面臨著內外部的諸多挑戰。對此，筆者所在的國網安徽省電力有限公司（以下簡稱公司），通過切中肯綮的生涯發展舉措和手段，營造良好人才發展組織環境，系統提升公司職業生涯管理水平，對煥發員工內在動力，提升隊伍狀態，創造卓越績效，產生積極影響，具有十分顯著的必要性和緊迫性。筆者結合自身感受，談談企業在職業生涯升級過程中的這套組合拳應該怎么打。

大樣本調研掃描職業生涯管理全景

圍繞“員工有無發展空間、發展的空間有多大、發展的速度如何、需要具備的條件是否明確、公司提供的支持如何”這條主線，面向公司下屬單位服務年限在八年（含）內的年輕員工開展在線問卷調研，共回收有效問卷1797份。

調研顯示，半數以上的員工認同或非常認同公司有清晰的職業發展通道（見表1），同時認為公司有具體的實施細則來落實該職業發展通道。在此基礎上，進一步按照人口統計維度細分，形成顆粒度更細的發現。比如隨著員工學歷的提高，認同公司職業發展通道清晰的比例在逐漸下降，員工對于職業發展通道的清晰化、明確化要求越來越高。同時，隨著入職時間的增加，員工對于清晰的職業發展通道也提出了更高的要求。在發展愿景方面，對于越遠一些時間的未來發展態度，大家的積極態度比例越大；對于近期自己發展是否優于同期進入的同事表示了較大的不確定（>40%）；而對未來三年的發展，更多人表示了積極樂觀的態度，選擇不確定的比例有所下降（30%-35%）等等。

搭建員工職業發展體系

引入全職業生涯管理理念，以新員工入職為起點，構建職業發展通道；遵循能力發展規律，設定關鍵發展階段，界定各階段能力發展目標，描繪出新員工職業發展導航圖；基于各階段能力發展目標，整合并創新能力培養體系，健全并完善培訓資源支撐體系，見圖1。

建立貼合行業特點的職業發展導航圖。以關鍵崗位接班人及各類人才培養對象為發展目標，構建“崗位+能力”的雙通道晉升模式；遵循能力發展規律，以入職年限為區分，設定育苗期、成長期、成熟期、成才期四個關鍵發展階段，界定各階段能力發展的重點，由此描繪出新員工職業發展導航圖。

完善全員職業發展通路體系

推進職業生涯全壽命周期管理，統籌四支隊伍建設，建立起路徑清晰、暢通有序的職業發展體系。

●一流經營人才隊伍發展通道

以提高適應“三型兩網、世界一流”公司發展要求的領導力建設為核心，構建具有公司特色的領導力開發和管理體系，打造堅強的基層領導班子和一流的經營人才隊伍。優化人崗匹配，構建核心領導崗位關鍵勝任力模型，建立以考察品德、能力和業績為主要內容的二維指標評價體系，建立干部個人業績檔案庫，選拔和培養優秀青年人才。

●一流管理人才隊伍發展通道

以提高專業管理水平和執行力為重點，造就一支結構合理、專業管理能力強、組織協調能力強、具有市場競爭力、擅于攻堅克難的管理人才隊伍。強化選用導向，優化管理人員選用標準，加大專業水平、專業貢獻、專業認可度評定權重，引導員工自我加壓，爭當專業管理標兵。加強管理人員培養，在戰略規劃、人力資源、財務金融、物資管理、電網建設、生產運營、用電營銷、調控運行等專業培養具有國際視野的管理專家隊伍；選拔有培養前途的管理人員，開展交流任職、輪崗鍛煉。

●一流技術人才隊伍發展通道

依托能源互聯網等重點項目，努力造就一批具有國際水平的行業領軍人才，一批掌握能源互聯網核心技術的學術帶頭人，一批一線創新人才和青年科技人才。明確選拔任用標準，進一步明晰技術人員選用標準，建立基于職業資格、技能等級、現實工作表現基礎上的擇優競爭選拔機制，深入工區、班組考察、測評、選拔優秀技術人員。加強技術人員培養，在規劃、建設、運維、營銷服務等技術領域培養具有國內領先、國際一流水平的技術專家人才隊伍。

●一流技能人才隊伍發展通道

以職業素質和職業技能提升為核心，以技師和高級技師培養為重點，建設一支善于解決技術難題、復合性高、適應新型生產模式的高技能人才隊伍。拓寬技能人員成長渠道，研究技能人員成長規律，整合公司現有培養政策資源，建立技能人員典型成長路徑。建立健全優秀技能人才轉任職務、聘任職員規則，促進復合型的高技能人才職業發展。強化技能人員培養，建立完善“一專多能”的培訓機制，明確基于崗位能力模型的技能培訓標準，持續完善技能人員知識結構，加大高技能人才培養開發力度，建設高質量技能人才隊伍。

構建常態應用的員工職業發展工具體系

通過全面分析職業生涯發展工具，基于公司運營實際，整合員工生涯狀態評估調查和建議的測評工具。工具整合了7個量表，采用在線心理量表方式向員工開放使用，具體包括：

●個人需求量表

基于馬斯洛的需求層次理論而開發的量表，其中包括物質需求、健康需求、休閑需求、安全需求、親和需求、尊重需求、審美需求、學習需求和自我實現需求9個維度。

●心理動機量表

根據麥克利蘭的動機理論開發，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求，心理動機量表包括成就動機、親和動機和權力動機3個維度。

●工作價值觀量表

根據美國勞工部工作價值觀模型開發，該理論結合前人眾多的工作價值觀的研究發現，具有較強的理論基礎，包括工作環境、尊嚴導向、上級支持、人際和諧、獨立創新和成就導向6個維度。

●職業興趣量表

根據霍蘭德的職業興趣理論，基于霍蘭德職業興趣量表而開發的測評工具，包括現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和事務型6種類型。

●心理資本量表

盧桑斯等人編制的心理資本量表，由希望、樂觀、韌性、自我效能感4個維度構成。

●主觀幸福感量表

通過迪納爾等人編制的多項目總體滿意感量表來測量個體的主觀幸福感。

●工作滿意度量表

由伽曼等人編制，通過3個項目描述員工對工作和組織的主觀反應，是一個通用的反映工作滿意度的量表。

將員工職業發展工具有機植入公司線上管理平臺，實現生涯管理測評“互聯網+”，從以下三個方面融入嵌入生涯管理長效需求。一是對員工包括但不限于認知、情感、意志特點、個性特征、心理健康、社會適應等心理特征構成因素，具備了直接抓取底層數據，進行大數據分析和應用的基礎，使得員工隊伍全景畫像、定期盤點的工作需求得到有力支撐；二是大數據采集中獲得的員工心理特征與其他工作體驗指標，可以高效率地進行相關性研究，為人員選拔、擇向、交流和能力發展提供了動態數據支持；三是滿足了組織職業生涯管理和個人自主規劃生涯發展相結合的應用需要，提供了員工自行測試的權限、入口和工具選擇，為其制訂自我發展計劃提供衡量標尺和即時指引。

建設員工職業發展賦能體系

充分意識到員工職業生涯發展是一種特殊的專業管理能力，公司各級領導干部和管理者都是員工職業生涯管理的關鍵主體，需要通過系統賦能，形成集領導和導師于一體的角色定位和能力定位，這是公司員工能夠獲取全過程支持的基礎保障。要讓公司各級管理者既是領導又是導師，有能力為下屬員工，尤其是年輕員工持續提供能力發展、自我提升、目標方向、過程行動等環節的輔導。

通過“定制一套教材、開發一批課程、輸出一套能力、造就一批導師”的方式，幫助現職和后備管理者迭代升級管理技能。其中，教材和課程作為賦能載體，充分結合公司實際進行定制化開發，以高度契合公司組織架構、群體特征，貼合公司員工發展現狀，將職業生涯規劃專業知識和專業技術通過有效轉化，場景化地滿足公司管理者提高生涯導師能力的組織學習和個人自學需要。

作者單位 國網安徽省電力有限公司組織部