增長的邏輯

陳明

有質量的增長一直是發展事業的第一要務，事業合伙人機制一定要實現企業的增長，否則就沒有意義，可以說，事業合伙制作為一項機制制度安排，它的核心功能就是增長。增長戰略可以總結成幾個關鍵詞：外盯機會、內靠優勢、聚焦增長、乘勝追擊、人才保障、機制驅動、平臺賦能。

市場、渠道、要素和管理能力等影響增長

產品或服務市場的規模對增長產生著深刻的影響，此外，競爭也能有效地降低成本。蘋果智能手機一開始賣得很貴，每臺手機都能賺得暴利，小米看到當中的機會后，生產了價廉物美的手機，推動了大規模智能手機需求市場的出現。新技術要突破市場，降低成本非常重要，克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中也特別強調這一點，他做出了一個量化的結論：新技術要實現對其他技術的顛覆，至少要降 30% 的成本。

如何對社會資源、銷售渠道更好地加以利用？如果銷售渠道太細，就不能接觸到廣泛的社會資源，業務發展就會很慢。現在的市場競爭日趨激烈和多元化，一般的企業在對產品不是很有把握，各方面不是很占優勢的情況下盲目進入市場，能夠快速發展起來的機會非常渺茫。

要素資源包括原料、人力資源、資金、關鍵設備、關鍵資源、關鍵部件或元器件等。大產量需要具備大規模原料的可得性，舉個例子，為什么中國的茶葉做不大？因為一旦強調產地，就意味著做不大，產地就是空間上的競爭。好茶葉要符合土壤、溫度、氣候條件等特定因素，產出一定是有限度的。比如西湖龍井的產出量其實非常有限，現在要供應給全國客戶是不可能的。如果產能不斷擴大，標準控制不住，就免不了做假了。

管理能力實際上就是把要素資源組織起來為客戶創造價值，從而實現組織目標。現在企業的經營場景不同，組織理論也在進化，組織的適應性也很重要。

機會識別是對行業的大形勢做出判斷

從市場的角度看機會識別。不同的市場，機會點是不同的，比如：

新興市場。市場剛剛形成，牽引市場，迅速形成規模優勢。企業這時的戰略可能是拼命爭取做全國第一、世界第一，盡全力鋪市場，美的早年就是規模戰略。隨著確定性的增強，優勢資源逐步加碼，能快速形成成本競爭力。

大勢市場。群雄逐鹿，市場結構還沒有形成，實行數一數二戰略，以速度、優勢、壁壘掌控市場。此時追求市場占有率，快速做大規模，創造資源、機制上的優勢等。

成熟市場。市場結構已經形成，出現第一集團軍。此時的策略是產品結構優化，創新市場。比如，細分市場（場景）做得越細越好，進而做透一個市場。

所以，對于企業家來說，洞察力最重要。洞察力是企業在復雜環境下制勝的法寶，杰出的企業家大都富有敏銳的洞察力。比如馬云就善于在機會剛剛出現的時候看清楚大趨勢，這時別人還沒看清楚，看到的也不相信，如果大家都看清楚了，這個機會肯定就沒有了。

寧德時代（CATL）從做小電池再到動力電池，因為它抓住了與寶馬公司合作的機會，致力于規模化。CATL是怎么得到合作機會的？松下太強，德國人不愿意看它臉色，于是他們把中國各地的小電池都買回來做測試，發現其中一個 ATL 東莞新能源生產的小電池質量最好。寶馬的全球采購就派人去找他們，告訴他們小電池做得好，希望也能做大電池，東莞新能源的老板看到了大好機會，表達了合作的意愿。東莞新能源就在福建寧德進行大幅投入，招募了2000 多名工程師來研究工藝和設備，對外宣傳自己在和寶馬合作，吸引全球的華人科學家前來合作。寧德時代致力于規模化，迅速做大規模，并且在全球布局，追求產能全球第一。

寧德時代就這樣發展起來了，2014 年才成立的它，現在已經上市。目前已擁有8000 名工程師，工藝水平較高，生產供給穩定。

這說明什么？真正的大企業，在低潮時押寶趨勢，至少成功經歷了一個逆周期發展。

市場趨勢明顯的時候，大家的戰略都是趨同的。企業的首席戰略官看的書基本是一樣的，但洞察力不是學來的，是靠實踐和思考得到的。常言說天道酬勤，但除了勤奮，深入思考對于成功也同樣重要。

從產品的角度看機會識別。低端向中高端攀升；中高端防止別人逆襲。低端產品要用低端產品的做法，低端產品要像鈔票一樣，標準，免維護，甚至自我維護。

華為的成長充分說明了從底線攻上來的可行性，當一個行業存在暴利的現象，這其實是非常危險的，別人從下向上進攻時，要有防御手段。海康威視公司據說是中國公司中最早接觸到克里斯滕森所說的“創新者窘境”理論的，它的中低端產品就做得非常便宜。所以企業在進入佳境后，一定要考慮降低成本的問題。

從渠道的角度看機會識別。目前，線上和線下相結合的新趨勢不同于以往線上與線下分離的格局，反而更加注重品質的升級、產業鏈的組織和信息的聚集。為了適應這個新格局，企業對線上和線下重新進行了解構和部署。天貓、京東、蘇寧都在積極地實現線上線下的鏈接與結合。例如，在京東的線上平臺下單后，線下可以顯示下單地點附近的區域，及時地調貨取貨，這樣提高了倉庫的周轉率，降低了成本，利用資源的整合解決了許多問題。

鎖定企業的優勢

外延式增長、內涵式增長。企業做戰略規劃的時候，應該先把自己的優勢和劣勢梳理一遍，因為面對的市場類型不同，需要具備的優勢資源要素也不同，所以應當先設計自己的優勢矩陣，做好定位。企業要判斷一下自己的哪些產品在市場的哪一塊占據優勢，并針對性地制訂資源配置的規劃。

中國很多企業早年是靠營銷起家的，美的就是這樣。家電行業技術的更新比較慢，適合進行規模營銷。技術和工程都需要沉淀，靠時間和人才的積累，靠技術和工程取得優勢需要比較長的時間。移動互聯網對市場和資源的顛覆在較短時間內就做到了，而對技術和工程的顛覆則需要一個更長的時間，現在這個過程已經開始了，等于進入了移動互聯網時代變革的下半場。

聚焦增長，乘勝追擊

增長有特定的方向。在工業時代，錢德勒曾提出大企業定律：從數量，到區域，到價值鏈，最后是多元化。這個定律同樣適用于信息時代。新型企業確實取代了市場的某些功能，依靠自身實現了從原材料生產到銷售，最終再到消費者的商品和服務流程，并將其一體化。這大大提高了生產率，也印證了錢德勒的觀點。先提高產品數量，將產品規模覆蓋到區域，再完善產業鏈，最終實現多元化，這樣的增長矩陣步伐穩健，能有效規避風險。

“深淘灘，低作堰”的盈利模式。實際上，暴利會給整個產業帶來機會，一旦競爭對手進來，大力降價，原來的市場格局就會被打破。“深淘灘”的意思是要深入挖潛技術和工藝，打好核心產品的基礎；“低作堰”的意思是擴大規模，降低成本。這是安全的經營模式。一味追求暴利會給自己帶來麻煩，要適時地降價，手機產業就是這樣，競爭對手要沖進來的時候，要做好戰略定位，不失時機地實行全面降價戰略，才能立于不敗之地。

人才保障，機制驅動

以責任成果的方式把增長落實到組織層面。內部形成一個“任務市場”，針對每一個“任務”明碼標價，內部“招標”，每個團隊可以“揭榜”，優先內部團隊，可以不拘一格用團隊，也可以適當地通過外部招募團隊（一流機制、一流人才），訓戰結合，用戰功來評價。這也就是事業合伙人的模式。

小組織、自驅動、低成本、高回報。市場壓力是直接傳遞的，這就可以簡化層級，信息也最為準確。根據信息與數據，進行修正和調整。多用機制，少用管理，管理是有成本的，干好干壞，讓市場去評價。一些移動互聯網企業并不是沒有考核，而是用機制代替了一部分考核。

機會牽引人才，人才向機會傾斜。在這些年的咨詢實踐中，筆者發現了一個普遍存在的人才誤區，就是大多企業把優質資源和人才都放在了老業務區域。一些老板為了確保老業務的利潤，把人才和高薪酬崗位都放在老業務區域。可是，如果新機會都讓水平差的員工去做，怎么能把握住機會？所以創新業務一定要讓公司最優秀的人才去做，要舍得放棄一部分老業務，把人才釋放出來。必要的時候，老板必須突圍，尤其是企業轉型的時候，老板一定要全力推動。

很多公司習慣把優秀人才分配到解決問題的崗位上，然而解決了問題只能維持正常經營，對進一步的發展并無助益，考慮過去是沒有意義的，面向未來才能向更高層次發展。

人才的產生依靠實戰、實踐。人才也需要壓力測試，經歷危機、失敗、逆境或高壓后仍然屹立不倒的才是企業真正需要的人才。同時，組織結構有利于產生人才，事業部、綜合崗位也能鍛煉人才。

人才管理關鍵在于機制。人才機制要做到：

（1）考核與評價分離。對于基層員工，應以考核為主，鼓勵英雄主義；對于層級較高的員工，則更注重用價值觀來進行評價。

（2）升官與發財分離。升官，可以理解成晉升、中長期等利益；發財，以短期利益為主，達標就拿錢。

華為人才培養的戰略導向是在資源上投放高度聚焦戰略，在利益分配上傾向于戰略貢獻。根據當期“產糧”的多少來確定經濟貢獻，根據對土壤未來肥沃程度的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔，這就是以戰略為導向的分錢機制。比如聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項目、“山頭”項目、未來業務等，通過干部的晉升、配股、專項獎等進行重點激勵。

在戰略性項目或市場、艱苦的地方、惡劣的戰場等去打拼容易得到提拔，這樣員工才愿意到新業務區域、艱苦地區去拼搏，這種人才機制才是奮斗者文化的具體體現。

（3）人與事分離。對于人的評價，采取灰度原則，宜粗不宜細。要聚焦人的長處，從眾不從賢，盡量保證客觀公允的評價態度；對于事的評價，采取復盤的原則，宜細不宜粗。要聚焦于改善，采取較高的標準，從賢不從眾，不需要對任何事情的認識都一致。

人才戰略培養。準企業家需要決斷力，尤其要訓練在壓力場景中的決斷力。靠講課和案例研究是培養不出人才的，訓練和考驗一定要結合場景。

中國企業的人才總的來說是以自我培養為主。筆者對訓戰結合的理解是“用兵不養兵”，把人才派到前線去打仗。華為就是這樣做的，把戰略預備隊派到全球去實地作戰。訓練時制訂真正的作戰方案，比如要進軍某地市場，先把這個市場的情況摸清楚，然后大家做方案，經過討論碰撞，選出最好的方案付諸實踐。

從獨木成林到森林的人才驅動。一個企業要想真正壯大，一個必備條件是每個層面都人才濟濟。中國企業要學美的、萬科，這幾個企業在接班人文化上都做得很好。美的培養了很多年輕的人才，在崗的人找不到理由不工作，干不好，馬上就有人來接替你，變革所需要的人才梯隊充足。大部分企業為什么不容易變革？因為沒有人才池，人才匱乏，靠老板一己之力維系的企業大都難以發展到較大規模。

平臺賦能，面向未來

在多變的時代，保持組織的活力與張力非常重要，面對機會要興奮，內部要形成一種蓬勃向上的文化。華為很重視組織的“熵減”，奮斗者文化深入人心。阿里做“熵減”的方法跟華為不一樣，比如馬云經常會每隔幾年來一次“粗暴不講理”的行動，銷售規模要倍增，資源要減半，下面的人就要按照這個目標去執行，若要目標達成，除了創新別無出路，這就是阿里的“熵減”。

把自己的優勢“耗散掉”。把利潤投向未來，現金不能分太多，華為的做法是“折騰”干部，用“餓狼”換“飽狼”，在最佳的年齡、最佳的崗位，用最佳的姿勢做出最佳的貢獻（黃金 10 年）。在成功的時候開始變革，蘇寧在這一點上做得很好，慶功會第二天就談危機，以積極心態面對未來。

組織要保持開放的、隨時擁抱變革的心態。現在都在講賦能，賦能就是兩個內容：一是要把信息傳輸給對方；二是要進入實戰，賦能就是“信息 + 實戰”。

企業要為未來投入。一般來說，這個階段的企業人才開始了超強配置，很多時候要花費過多的資源去填補一個空缺。絕大多數企業做不大，轉型變革做不好就是輸在這個點上。此外，在發展過程中更要為未來配置資源，成功的增長戰略一定是面向未來的。