制度管理≠信任缺失

尚水利

管理中的困惑

管理者在實踐中常遇到這樣的困惑：沒有完善的制度，總“怕出事”。但真要實施制度管理時，員工又牢騷滿腹：“現在做任何事都需要批準，財務部門規定得如此詳細，像這樣一件小事都須先經主管領導的批準。時間都被浪費了。”“總是要求我們創新，又不允許我們自己做主，不給空間，還搞什么創新？”“這不明擺著不信任人嗎，說白了，就是沒事找事?！钡鹊?。所以對于制度管理，企業管理者的最大困惑就是在自己“怕出事”和員工覺得“沒事找事”這個圈子里打轉。

造成這種困惑的原因是什么？是科層制管理模式的內在矛盾。在管理實踐中，每個管理者都面臨著集權和放權的兩難困境：如果集權，就需要管理者全知全能，方能實現決策最優化；如果放權，就需要所有的員工都同心同德，方保決策的貫徹落實。這個矛盾就是我們需要正式制度的根源。由正式制度組成的有等級的體系就叫科層制（Bureaucracy，亦稱官僚制），不可否認的是，任何制度一旦產生，都有其拘泥的成分，正所謂計劃趕不上變化，面對變化時仍然嚴格按照老制度辦事，就是我們常說的“官僚主義”，它指的是在不恰當的時候不必要地堅持僵化的制度。這種情況的出現并非偶然，它是科層制組織內在發展的必然邏輯。但如果不實行科層制，全知全能的管理者和同心同德的員工到哪里去找？全知全能是不可能的，只能選擇同心同德這個方向了。如何讓所有的員工都同心同德？許多企業不約而同地選擇了企業文化方面的內容，而信任是企業文化建設的一項重要內容，甚至一些學者認為，信任是未來管理文化的核心，它代表了先進組織的發展方向。這樣一來，管理者就陷入了一個不可避免的困境：強化制度管理，似乎對員工不信任；強化信任投資，制度管理又何去何從？

制度與信任的關系

上述困境向我們提出了一個十分現實的問題：強化制度管理真的是對員工不信任嗎？

首先，制度管理對企業的正常運轉必不可少。在一個公司持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理才是可怕的，它會導致管理流程的混亂。制度為管理提供了一種確定性，正是這種確定性才使得管理者與員工之間相互信任，同時也為員工提供了一種有預期的生活，從而讓整個公司的運轉有條不紊。不確定性才是傳統企業管理的基本特征，它給所有利益相關者的工作和生活的有序進行造成了巨大的困擾。所以制度管理必不可少，沒有制度管理的信任是不能想象的。

其次，“人生而自由，無不在枷鎖之中”。這是盧梭在《社會契約論》中的開篇之言。其主要議題就是要論證社會中的公民戴上枷鎖（依自然法而制定的法律）與不戴枷鎖一樣自由，而且戴上枷鎖還能保護你的自由。

不可否認，制度的一個基本假設就是人是不可信的。試想，如果人人都可信，還要那么多法律干什么、那么多規矩干什么？也許一個人一開始是可信的，但并不代表他永遠可信。也許這個人可信，但不代表其繼任者可信。正是因為有了制度，對人的信任才有了可靠的保障，對人的信任才可能一直持續下去。從人類的天性來講，未加束縛的人，在社會上為所欲為不是不可能。君不見，高鐵霸座者層出不窮，而且類似事件幾乎每天都在發生。這些人的行為如此囂張，未嘗不是缺少法律強有力的約束所致。

過去人們常說“用人不疑，疑人不用”，這是一種典型的傳統用人管理方式。其實，用人必疑才真正符合人性，才真正體現出現代企業管理的真諦，因為它標志著企業管理在向規范化的運作邁進——以完善的制度去有效地防范錯誤的發生，不給任何人以犯錯誤的機會。因此可以說，建立制度是在保護大多數人。制度陪伴下的信任才是可靠的、持久的。雖說制度是建立在對人的不信任的基礎之上的，但得到的最終結果恰恰是企業當中人與人之間的相互信任，因為制度面前人人平等，大家都遵章辦事。

再次，制度只是“假設”人是不可信的，并不意味著“真的”不可信。正如登機前的安檢一樣，由于不能確認是哪些人攜帶違禁品，所有乘客及他們的行李就必須被全部安檢，這就意味著每一個人都被假想為可能攜帶了違禁品。事實上，只有極少數人會冒這樣的風險。每位乘客均接受安檢，絕不等于每個人都有問題。它只是一個理論上的假設，而不是指一個客觀存在的事實。它描述的是一種可能性，而不是一個現實。如果每位旅客安檢后都順利通過，整個旅程所有的乘客心里就踏實多了。同理，從每個員工都可能做出不利于企業的事這一最壞情形出發，建立制度恰恰是為了形成最佳的企業運行秩序。長期以來，許多企業的管理者大多著眼于“員工應該干什么”，而對“員工可能干什么”則缺乏系統的、合理的制度化研究，致使企業運轉不良。

由此看來，制度和信任兩者間的關系并不矛盾。不是任何制度都會損害信任，制度也能給信任提供保證。在一定條件下，制度是人與人相互信任的條件和產生的基礎，是信任發揮作用的前提?！靶湃问呛玫?，但制度更好。”這種思維方式是典型的“非此即彼”的思想，如果我們將其修改為“要信任，也要制度”，其意義就大不相同。這種理念不是把信任與制度對立起來，而是一種“既此亦彼”的思想，一方面通過制度對信任加以保證，另一方面通過信任進行合作；經過有效的合作后，人與人之間產生更深的信任。

制度與信任的合理運用

制度代表了對“現狀”如何管理，它側重于描述公司根據現狀而采取的相應措施；信任代表的是“應該”如何管理，它更傾向于員工個體的價值判斷。那么，我們如何才能將二者統一在管理實踐中，使其實現最優化的結合呢？這取決于公司的現實情況、工作的具體內容和員工自身的差別等眾多因素。

●公司的規模

對于人數較少的小型公司，管理者可以走“群眾路線”，側重考慮對信任者的投入。因為大家都是“熟人”，信任源自熟悉，這是一條基本經驗。在管理中一旦出現失信甚至欺騙現象，很容易被揭穿并在團隊內廣泛傳播，從而失去圈里人的信任。即使想努力挽回信譽，付出的代價也是極其昂貴的。

而人員規模較大的公司，就相當于一個“陌生人”的世界，一定要采取嚴格的制度管理。因為此時人與人之間的信任不再從熟悉中產生，它必須依靠嚴格的制度來保證。用德國當代社會學家尼克拉斯·盧曼的“重逢定律”來講就是：當人們遇到可能會再次見面的情況時，信任關系就不那么容易被破壞；而出于不再見面的考慮，信任關系的破裂就要容易得多。所以，大公司的管理者不能像小公司的管理者那樣走“群眾路線”，而是要靠制度說話，人與人之間是工作關系，是契約合同關系，照章辦事，規規矩矩，這樣管理起來自然就簡單順暢多了。

●風險性的大小

信任是以接受損失、承擔風險為前提的，接受損失、承擔風險的心理承受度越大，說明對他人的信任度越高。但這種信任度也不是無限的。對于風險極大、損失重大的事情，必須靠嚴格的制度操作來運轉；反之則可以通過授權來贏得信任。

●工作的性質和員工的素質狀況

對于體力勞動或流水線上的工作，企業可以從工程設計到質量控制等，實施一套完整的制度管理辦法。但是這種管理辦法并不適用于一些特定領域的專門人才，對那些從事腦力勞動的創意性人員來說，采用制度管理既不現實又很困難。一位IT行業的員工，假如企業用嚴格的考勤制度將他捆綁在辦公桌前，他確實會老老實實地按照考勤制度早八晚五甚至“996”地待在公司，但他沒有靈感，只能呆望著天花板。這樣的考勤制度何益？不僅如此，短期內我們還無法對創意性工作的成效進行測量和評定。既然無法評定員工的輸出成果，又如何對他們進行有效指揮呢？不如選擇信任他們，讓他們自己管理自己，自覺地追求工作效率，自覺地完成工作任務，自覺地做出貢獻。這就是我們常說的“硬指標，軟管理”。

作者單位 國際關系學院公共管理系