管理的根源是經營

唐明霞

業績縮水，池子也越來越小，魚太多了，養不了了。一家僅有十名員工的咨詢公司正面臨著生存危機。一大早，HR就被老板叫到辦公室，商討裁員的事項。最后老板決定，裁員30%，也就是由原來的十名員工減到七名員工?！安脝T這么多，是不是給留下的員工漲點工資？”HR試探老板的口風。“裁員就是為了降低人力成本，再說，現在業務這么少，七個人干十個人的活兒，也沒太大的壓力?！崩习遄孕艥M滿地說。HR不想反駁，裁員工作還沒結束，HR率先遞交了辭職申請，走之前留下最后一句話：“有七個人干十個人的活兒的工資等著我呢。”辦公室里僅剩下老板尷尬而又禮貌的微笑。

賣家多賣錢，買家少花錢

自從有了互聯網經濟，實體經濟的日子就不太好過。我們暫且把這個罪因歸責于互聯網吧。但是更諷刺的是，互聯網企業的日子也不好過了。于是，無論大企業還是小企業，互聯網企業還是實體企業，都紛紛舞起了裁員劍，以減少人力成本。可是工作還得有人來做，如何讓更少的人做更多的工作，企業文化、勵志雞湯一地雞毛。這時，一個公式橫空出世，仿佛讓在黑暗中摸索的老板看到一絲光亮：讓五個人干七個人的活兒，給他們發六個人的工資。

我想，上述咨詢公司的老板要是早點算明白這筆賬，也不會被HR揶揄得說不出話來。企業付相對少的工資，還讓員工干相對多的工作，就像那句廣告詞：賣家多賣錢，買家少花錢。共贏！

然而，總是有那么一群“杠精”出來挑事兒：五個人干七個人的活兒，這工作量到底是五個人的還是七個人的？要本來就是五個人的工作量，企業為何不直接精兵簡政，何必繞這么大個彎彎？要是七個人的工作量，五個人怎么做？996？還是“差不多”就行？

如果五個員工通過996就能多干兩個人的工作，怎么保質保量？如果你的企業文化做得好，員工愿與企業共渡難關，五個人能圓滿完成七個人的工作量，那憑什么五個員工愿意拿六個人的工資，而不是拿七個人的？如果你的企業文化不僅做得好，而且老板還特別有領袖魅力，你的員工既忠誠能力又強，五個人能保質保量地完成七個人的工作量，拿著六個人的工資還心甘情愿，那么企業拿什么保障他們可以一直心甘情愿下去？這么好的員工，會有更優秀的平臺愿意出更多的錢把他們挖走。

以一家木材加工廠為例。該企業因業績增長乏力，利潤沒有達到預期目標，集團董事會決定換掉銷售部經理。新經理入職后，分析了一下內外部市場，覺得業績增長的可能性不太大。于是向董事會建議壓縮人力成本，得到批準后就開始下達指標：各地經銷處的銷售員、客服、采購共計200人，改為150人編制。減員后，對中層業務人員漲薪5%。安撫住已有員工，裁掉已去員工，經財務核算，這項舉措為公司帶來200萬凈利潤。集團董事會對新經理非常滿意。

好景不長，市場業務一再縮緊，銷量一降再降，多個經銷商紛紛對該木材廠家的后續服務表示不滿。已經漲了薪水的各地經銷處負責人向總部抱屈：就算有三頭六臂也忙不過來呀！當時就是為了節省人力成本才裁的員，可是工作終究需要人來做。最后總部和經銷處負責人達成一個臨時性共識：招聘兼職人員，比如臨時理貨員、臨時促銷員，這樣既不用承擔過多的成本，也能緩解燃眉之急。

可是年底一核算，人力成本不僅沒降，反而增加了。更糟糕的是，由于臨時人員對業務不熟練，工作不穩定，導致服務質量大打折扣，最終業績還是大幅下滑。這真是賠了夫人又折兵。

實際上，從某種程度上說，這樣的結果還不算是最糟糕的。假設原來十個員工的平均工資是四千元，你裁掉了三個員工，剩下七個員工，每位員工現在的工資是五千元。這七個員工要做十個員工的工作量，原來需要支付四萬元，現在只需要支付三萬五千元，你覺得賺了五千元。可能一開始這七個員工會因為漲薪而高興，也可以暫時性加班。但是很快，這七個人忙不過來了，而且這七個員工沒有競爭力了，因為他們知道，現在七個員工都做不完的工作，企業更是不可能再辭退員工了。沒辦法，企業只能又回到原點，再招三個人進來。出于成本考慮，往往后來的員工會比原來的員工薪水少一些，假如還按每人四千元發放，

3×4000+7×5000=4.7萬元，比之前十個人的成本高了七千元。這還沒算上之前裁員的補償和新招聘產生的成本。而最終的效果呢？新員工由于薪水低，門檻也低，于是之前的七個老員工往往容易以領導自居，處處打壓新員工，原來的扁平化的結構容易成為層級結構，效率更不如人意。老板會發現，越招人，人手越不夠，人力成本越高。

裁員是門學問

筆者從不否認，管理的核心是人，一切問題都是人的問題?？墒侨说膯栴}是如何產生的呢？是許多老板都不敢也不愿承認的事實：經營問題。因為經營不好，無法吸引優秀的員工；因為經營不好，員工在企業看不到希望；因為經營不好，對員工的激勵只能是負向的；因為經營不好，員工怕被追責而互相推諉。

我們可以看到一個普遍的規律，一旦企業的經營出問題了，首先受到沖擊的就是基層員工。比如近期的裁員信息：網約車鼻祖易到裁員數百人，美國EA裁員350人，滴滴裁員數千人……

深入分析這些企業，都是由于經營問題引起的裁員風波。一家迅速擴張的新零售企業HR說，我們的業務是裂變式增長的，因此我們每年都需要增加百分之三四十的員工。換句話說，在大多數情況下，企業大規模裁員一定是與當下的經營有關。

最近在微信朋友圈瘋傳一篇文章《阿里巴巴張勇：管理就是把人當人看》。的確，管理的前提是把人當人看，既不是當作神仙也不是當作傻子。人性總是趨利避害的，管理者不要希望員工會自動自發地工作，也不要指望員工會甘心為企業當牛做馬。如果企業真的是經營出現問題，不得不裁員，也請管理者先從自己的思維裁起，要知道，員工裁掉了，再招回來，可能又是一筆成本，甚至付出得更多。

第一，轉變思維。傳統的企業管理模式下，控制成本、減少支出，無非就是降低員工工資、裁員縮小規模、較少設備、租用低價辦公樓等等，這是在做減法。通過做減法來控制成本，減掉的不僅是成本，同時也減掉了員工的工作積極性和向心力，減掉了企業的發展規模和無限可能性。顯然，減法式的成本控制已經不再適用了。那么，我們不妨換個思維，試試加法式的成本控制。任正非曾說過這樣一段話，“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分”。

第二，做好裁員規劃。即使企業到了不得不裁員的階段，也一定要做好裁員規劃，避免可能產生的風險。裁員目的必須是具體的、可衡量的、可達成的、彼此相關且能在一定時限內完成的。而對于一些比較復雜或規模較大的裁員行動，還要在總目標的基礎上制定分階段的目標，以指導和控制每一階段的行動。

制訂賠償方案既要關注企業成本，也要考慮到員工承受能力。從企業成本的角度看，當然是盡可能地節約，但這與員工的心理恰恰是矛盾的：企業對員工補償得越少，員工失業過程中承受的心理壓力就越大。雖然優厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業有責任將這種傷害盡可能控制到最小。

分析裁員的可能效果。規劃的最后工作是對裁員的可能效果進行分析。效果分析中，尤其要關注裁員可能帶來的負面風險和行為，以及為可能的風險準備應對方案。經驗表明，裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對執行人員的非禮和人身傷害，到相關的主管部門、新聞機構或政府部門上訪、游行等舉動。為此，企業在進行裁員前最好對被裁員工進行深入的分析與研究，必要時可讓心理或管理方面的專業機構介入，采用分批進行、心理輔導等相關方法，以減少物理上的沖突。

第三，通過裁員激發內在動力。除了業績衰敗，企業并購和局部業務調整也是大部分公司裁員的要因。即便企業因為業績不好裁員，也并非像多數人想象的那樣，企業快要倒閉了，而多半是企業為挽救下滑而采取的節省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應該有一個平和、理智的心態。

一個公司好壞的根本區別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。朗訊曾經裁員八萬人，這一次裁員，朗訊投入了八十億美元善后。員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在三個月內沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業培訓。這種做法，不僅安撫了被裁掉員工的情緒，也讓繼續留在企業的員工定心。即使有一天分手了，也是一段美好的過往。再反觀一些企業，裁員就像丟掉一件舊衣服一樣，怎能讓員工不心寒？

美國通用電氣從上世紀末就接連賣掉與戰略方向不符、不能排在所在行業第一或第二的業務板塊，即使它還在賺錢，也會剝離。而這樣的實例在歐美企業中不勝枚舉。并且，對于多數企業來說，這些業務剝離與裁員，往往不僅沒有讓歐美巨頭陷入危機，反而贏得了更多的機會和未來。裁員不僅是對于企業戰略的拷問，同樣是對企業文化和價值觀的拷問。如果管理者足夠篤定與堅信，那么裁員潮也許正是助你輕裝上陣、再次出發的機會。

羅振宇在跨年演講時說過這樣一段話：縱觀歷史長河，可以說從第一次世界大戰、1929年全球經濟大蕭條、第二次世界大戰，還有石油危機、2000年互聯網泡沫、2008年金融危機……當一些大事發生之時，經濟的發展會受影響，有短期波動，但一個鷂子翻身就接著往上走。你何嘗見過倒栽蔥式的陡然下滑？因此，聰明人會選擇做一個理性樂觀派，才能不負現在，不畏將來。

總之，企業所有問題的根源都在于經營。管理是毒藥，經營是解藥。企業的利潤應該是從市場上來，從創新中來，從效率中來。如果一個企業一門心思地想從員工身上盤剝利潤，想讓馬兒跑得遠還不想讓馬兒吃草，無論你的管理工具多么先進，你的企業文化多么感人，員工也不會買賬。

作者單位 浙江萬豐科技開發股份有限公司