專訪瑞幸投資方：瑞幸并不激進

瑞幸的投資方并不多，除創始團隊外，兩名最大的股東分別為大鉦資本的黎輝和愉悅資本的劉二海。愉悅和大鉦都屬于年輕的資本，愉悅成立于2015年，大鉦資本成立于2017年，瑞幸是其投資的第一家公司。

從瑞幸成立至今，愉悅資本創始合伙人劉二海與大鉦資本執行董事劉紹強都深度參與了公司發展的每一個環節。瑞幸上市前夕，兩位投資人分別接受了《財經》記者的專訪。

以下為《財經》記者與兩位投資人的對話：

《財經》：瑞幸從成立到IPO，只有一年半左右的時間，為什么這么急著上市？

劉二海：瑞幸其實從去年下半年就已經計劃要IPO了。從絕對時間上來看，是有點快，但從估值來看，完全不急。瑞幸B+輪融資之后，估值29億美元，這個體量完全可以IPO了。星巴克當年上市的時候只有2.7億美元，現在星巴克市值接近1000億美元。

過去五年間，市場上出現了一些上市前就已經是巨無霸的公司，比如Uber，上市之前估值760億美元，現在市值只有720億美元左右。還有現在還沒上市的字節跳動，也是估值幾百億美元。這是過去幾年一級市場大規模擴容的表現。我們看十年前，估值10億美元都已經算很大的公司了。

我們的預測是，接下來，一級市場會開始收縮。一級市場擴容導致公司定價扭曲，有些公司上市時，估值高達幾百億美元，上市后市值甚至還縮水，這意味著后幾輪的投資方根本賺不到錢，所以一級市場上這樣的大規模的后期投資會逐漸減少。

不要把估值達到幾百億美元再去上市當成常態，瑞幸目前的體量IPO是完全沒問題的，不算著急。

劉紹強：其實一開始瑞幸并沒有設定具體的融資時間，這個時間IPO是一個自然的業務發展結果，選擇現在上市，也是為了讓融資渠道更多元化。瑞幸賺的是效率的錢，那就需要快速做大規模，也就需要在這個階段收攏更多資金。

《財經》：那瑞幸為什么能夠在這么短時間內，就做到這么高的估值？

劉二海：因為業務發展的足夠快。

當然，瑞幸目前的業務體量能否支撐這個估值，有人認為合理，也有人認為不合理，這都正常。還有人說，瑞幸是我們幾個熟人攢的局，再熟的朋友，也不會平白無故給我幾百萬美元，這都是投資行為，我們真金白銀的投進來，說明我們認可這個模式，以及這樣的估值。

劉紹強：瑞幸的估值，是投資方與公司雙方的平衡點，一般估值會通過對標公司來計算，市場給瑞幸對標的是星巴克。2017年，星巴克從統一公司手里收回華東區的50%股份，當時華東區約有1300家門店，收購價格是13億美元，也就是說1300家門店總價值26億美元。另外，星巴克市值900億美元，資本市場普遍認為中國市場的貢獻在20%-25%之間，那就是200億美元。這樣來算，瑞幸現在的估值是非常合理的。

《財經》：為什么選擇美股？在很多人看來，美股的投資者相對理性，我們也看到近期在美股上市的中國公司都跌破發行價了。

劉二海：每個市場有各自的偏好。公司選擇上市地，是基于自身業務的考量。星巴克是被美國基金公司研究透了的一家公司，瑞幸做的這個事，他們一聽就明白。瑞幸做的和星巴克不同的地方，他們去比照那些領先的有技術的互聯網公司，也能明白。就這么簡單。

瑞幸IPO之前，創始團隊和所有的分析師、投資人都進行了一對一的交流，他們都很有興趣。

劉紹強：我們認為美國資本市場的走勢是非常好的，而且美國的投資者能看懂這樣的新模式。之前星巴克發布財報，提到在中國市場受到瑞幸的影響，這也讓很多美國投資者知道并開始關注瑞幸，有不少美國的投資者希望通過我們來接觸瑞幸，比如B+輪的投資方貝萊德，就是通過與我們多番接觸后進來的。

《財經》：很多人質疑瑞幸的燒錢模式，你怎么看？

劉二海：長期不賺錢，永遠不賺錢，那是騙子公司。但短期不賺錢，意味著長期不賺錢嗎？將來要賺錢，那得靠誰？得靠我們這些在一級市場上沒有形成共識的時候去率先發現的投資人，得靠股票市場上這些機構投資人，我們是拿我們的錢在做事情，打嘴仗不頂用。

劉紹強：企業的戰略有長中短期，一開始就要計劃好，是選擇長期盈利還是短期盈利，選擇先盈利，是一種打法；選擇先做到行業規模第一，是另外一種打法。

燒錢不是簡單的一句話，要看具體燒在哪里，首先，新品牌要樹立品牌形象，前期需要去做大規模的投入，瑞幸能夠在短時間內獲得大量用戶、做到家喻戶曉，離不開前期的品牌投入。

另外，瑞幸在成立之初，就組建了幾百人的技術團隊，技術團隊的規模還在繼續擴大，所有前中后臺的系統，都是瑞幸自己寫的，這個系統一旦跑通，運營2000個門店和運營1萬個門店的后臺投入幾乎是一樣的。

我們一直關注消費領域，投資瑞幸之后，有很多消費零售行業的人士都來問我，“為什么瑞幸可以做到一年開2000家門店，運營還不崩盤？” 這在很多人看來是一件幾乎不可能的事情，這就是技術和數據的力量。

未來，瑞幸可能會有上萬家門店，以及幾千萬個交易性的年輕會員，這個網絡的價值將非常大，所以不能只看現在的投入，要看到未來，“燒錢”產生的結果。

《財經》：那瑞幸有沒有具體的盈利預期？

劉二海：當然有，我很清楚，但是我不能說。我能說的是，我們單店的盈利周期更快、獲客更快、成本結構更好、消費群的基礎更大，這個團隊的能力你也見識了，你覺得會是什么樣的前景？

劉紹強：作為投資方，我們并不是特別在意這個問題。好的商業模式，盈利是水到渠成的事。瑞幸能不能盈利，什么時候盈利，與投資方能不能賺到錢，這之間并沒有必然聯系。開一家夫妻店很容易盈利，但是并沒有太大的投資價值。

《財經》：那你認為瑞幸的發展節奏激進嗎？

劉二海：我完全不認同“激進”的說法。很多人認為瑞幸激進，是在拿傳統咖啡館的模式來看瑞幸，高鐵時速200公里你覺得快嗎？不快。但是拖拉機時速200公里大家就覺得激進了，這是物種之間的差別。

過去開一家咖啡館，服務半徑最多2公里，還要通過發傳單等方式來獲客，瑞幸開一家咖啡館，服務半徑可以達到5公里，通過線上獲客，瑞幸是數據驅動的。

另外，傳統咖啡館的成本，幾乎一半都在房租上，但是我們看到大部分人買了咖啡就直接拿走了，不會在咖啡館坐很久，這些消費者并沒有享受到房租成本帶來的服務。瑞幸在盡量壓縮這部分成本，門店面積更小，大量的門店并不在黃金地段，這樣不僅可以做到更便宜的價格，也可以更快地開店。

劉紹強：我第一次看到瑞幸完善的后臺系統時候，很震驚，我很難找到第二家公司可以做到這樣的運營效率。

《財經》：還有人提到，中國的咖啡市場并沒有那么大。

劉二海：中國現在沒那么多人喝咖啡，不是不愛喝，是太貴了。高價抑制了中國的咖啡需求，但是行業是一直在變化的。我們能看到喝咖啡的人越來越多，另外瑞幸不只賣咖啡，還有茶、果汁、輕食等等。我認為我們是在創造需求。

劉紹強：目前第三方的數據顯示，中國的現磨咖啡市場也就幾百億元的規模，但類似瑞幸這樣的新公司還在持續地培育市場。另外，我們看到，中國的咖啡消費市場，有80%是速溶咖啡，瑞幸可以先去滲透這部分人群，光這部分就有很大的想象空間了。

咖啡一定是個很大的市場，不然星巴克的市值不會這么高。

《財經》：瑞幸現在的價格確實有優勢，但你們會擔心，優惠逐漸減少后，消費者會流失嗎？

劉二海：現在的優惠主要是買二贈一，且會長期保持，算下來是16元左右一杯，這個價格我們認為還是很有競爭力的。

劉紹強：這個問題很多人在問，實際上瑞幸給消費者的優惠不會減少。瑞幸是通過數據和算法，以及優惠券的形式在給消費者不同的優惠。通過這樣的方式，可以有效地激活用戶，更大效率地降低成本。

《財經》：16元一杯能保持盈利嗎？

劉二海：只要能賣到12元-15元，我們就覺得很開心了。

劉紹強：瑞幸的模式有點像小米，薄利多銷，瑞幸的定價會維持在15元-16元一杯左右，這個價格對于瑞幸來說是算過賬的，對消費者而言也比較合理。

咖啡行業的成本結構其實非常透明。從供應鏈來看，糖、奶、咖啡豆都屬于充分競爭的行業，供應商的價格不會因為客戶的規模，有太大的變動；房租成本瑞幸可以壓到相對較低，因為門店面積更小，地段相對不是最黃金的位置；人員管理的效率和成本也更低，傳統的連鎖門店，需要配置區域負責人、城市負責人、店長等職位，瑞幸所有門店都是中央系統統一管理，員工只需要制作咖啡、飲品即可。

《財經》：瑞幸可以稱之為流量生意嗎？

劉二海：不是，不能簡單叫流量，咱們有那么多線下店，還有那么多供應鏈，我們的生意光有流量不行，你還得有品質。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把線上流量導到線下就結束了，很多O2O都死光了。

我認為生意第一階段是信息，第二個階段是交易，第三個階段也就是現在實際上是融合。你看蔚來汽車里面也有很多移動互聯網的東西。蔚來是個移動互聯網的公司嗎？不能這么講，移動互聯網已經融在里頭成為一部分，瑞幸也是，它已經成為價值鏈的一部分了，它并不是導流。

《財經》：瑞幸一直在講“數據咖啡”，具體來看，數據是怎么驅動瑞幸業務的？

劉二海：工業時代和移動互聯時代是完全不同的，這就是技術驅動改變了價值鏈條，價值創造的方式發生變化。都是買點原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是你通過的方式是門店獲客、門店服務，咱們家是網絡獲客，部分門店服務，大量自提少量配送，所以它價值的環節發生了巨大的變化。

劉紹強：瑞幸幾乎所有的業務和管理，都是數據驅動。

首先，瑞幸有基于算法的自動補貨系統，門店的銷售情況每天都在變，周一和周五不一樣，工作日和周末不一樣，需要提前預測之后的銷售情況來提前備貨。

過去這個工作是由店長完成，意味著你需要培訓2000個店長，這不僅成本高，還耗時耗力。瑞幸是把所有的數據接口都開放給供應商，供應商通過系統的自動預測，來進行備貨。

這個系統隨著業務量的增長，會不斷迭代。

根據銷售數據，還可以做到訂單的靈活匹配，各個門店之間相互協調，甚至提前告知合作的配送方，明天某個區域需要多少位配送員。

此外，瑞幸的門店也是數據驅動，進入一個新城市的時候，會先開廚房店，外賣可覆蓋的范圍更大，有了一定的外賣數據之后，就能看到，哪些區域的訂單量密集，就去開優享店和快取店。

另外，瑞幸所有的設備也都是聯網的，可以實時監控到每一臺咖啡機的運作情況，一旦出現故障可以快速反應。物聯網技術成熟后，門店人力成本將進一步降低。

《財經》：我們發現有不少“羊毛黨”在薅瑞幸的羊毛，你怎么看瑞幸的風控問題？

劉二海：我覺得這個現象挺好的，人家愿意來“薅“，至少說明還是喜歡你這個咖啡的，消費者開心的事，為什么不做呢？讓大家在里面賺點便宜，熱鬧一下，還能提高活躍度，增加訂單量，這些都不是什么大問題。

“羊毛黨”拿到的是瑞幸的優惠券，或是免費券，最后還是要在瑞幸消費，也不能拿著瑞幸的優惠券去買別的咖啡。一杯咖啡的成本能有多少錢？通過送一杯咖啡來獲取一個消費用戶，太劃算了，現在互聯網公司的獲客成本，至少都要好幾百元了。

這也是為什么瑞幸要堅持做自己的App，不能被渠道控制，所有的數據都是來源于市場的一手數據，把握住渠道和數據，才能更有效地壓縮成本，這是最重要的競爭利器。

《財經》：但是瑞幸還是和美團合作了。

劉二海：美團找上門來要合作，我們當然歡迎，增加一個渠道未嘗不可，數據還是瑞幸自己的。

《財經》：瑞幸招股書里還提到，目前有部分門店是沒有經營許可證的。

劉紹強：確實有一些門店在手續上是滯后的，但是現在這個情況已經好很多了。

劉二海：隨著時間推移這個問題會解決，這同樣也會是瑞幸的一個壁壘，后來者想進入這個行業，也會面臨這樣的問題。

《財經》：瑞幸在過去一年半的時間里，有犯過什么錯誤嗎？

劉二海：小的錯誤肯定有，但這些小問題我認為沒有必要去聊，大的方向性的錯誤我沒有看到。

劉紹強：大的錯誤沒有，但是一家發展得這么快的公司，一定會出現精細化管理跟不上的問題，例如，瑞幸前期的損耗率相對比較高，但這個數字已經在大幅度地下降。

（《財經》原創報道）