社區生鮮：新老力量博弈中的大趨勢

曉睿

作為一門古老的生意，生鮮正搭乘近場化的列車以驚人的聲量擁抱社區。

繼前不久盒馬生鮮在上海推出盒馬菜市后，盒馬菜市的第二站也即將落地武漢;無獨有偶，蘇寧小店推出的蘇寧菜場已開始在北京、南京兩地進行緊張的布局;同時，在北京和上海已經開出10家服務站的基礎上，美團買菜日前又在北京增開了兩家站點。除此之外，人們更直觀地看到自己居住的周邊近年涌現出了像錢大媽、百果園等之類的生鮮品小店。作為一門古老的生意，生鮮正搭乘近場化的列車以驚人的聲量擁抱社區。

賽道上的新老選手

包括果蔬、肉類和水產品等在內的生鮮食品在百姓日常生活中扮演著必不可少的角色，因此，生鮮具有類剛需屬性;由于人們每天生活所必需，而且保質期短，由此也決定了生鮮商品具有高頻次特征。另外，生鮮還具有短消費半徑的屬性，即消費者會選擇最短的生鮮售賣地點進行購買，由此決定了生鮮物理場所只能坐落在居民居住區或人口稠密區。正是具有了以上特征，無論時代怎么變遷，生鮮都有著持續火熱的市場需求。據易觀數據顯示，自2013年以來國內生鮮市場持續保持6%以上的增長速度，去年交易規模達到了1.91萬億，今年將突破2萬億元。

排除已經逝去的國營供銷合作社這一帶著特殊時代烙印的生鮮售賣機構不論，我國城市居民長期以來購買生鮮的最主要渠道應當是農產品集貿市場。不過，伴隨著“瘦肉精”“毒大米”等食品安全事故的頻發，以散戶經營為主的農貿市場引來了消費者的質疑，而且農貿市場還存在購物環境臟、亂、差的硬傷，同時伴隨城市土地資源越來越稀缺，農貿市場租金也不斷上漲，菜販個體戶的生存空間受到擠壓，并且由于占地面積大，農貿市場密集布點的空間也受到極大約束，進而也限制了其充分而有效的生鮮供給能力。在這種情況下，“農改超”提上了議事日程。

“農改超”的核心是讓生鮮進入超市，部分替代或者補充農貿市場的生鮮供給職能，而且超市具有明亮、干凈與整潔的購物環境，能給消費者創造放心消費的體驗;更為重要的是，在政策的支持與引導下，國內不少超市很快探索出了“農超對接”模式，即超市直接與產品原產地對接，生鮮實行產地直采，而不是從批發市場間接采購，由此大大提高了超市生鮮品類的生鮮度，也導致了生鮮超市渠道的消費占比日漸提升。

但是，無論是農貿市場還是生鮮超市，它們在滿足居民便捷性與滿意度消費方面依然存在不可繞開的痛點。拿農貿市場來說，較大面積的蹲位決定了它不可能開在距離所有居民家最近的位置，許多消費者還需步行一段路程和花費不短的時間才能完成購買，實際上并沒有給消費者帶去短消費半徑的愉悅;同樣，超市的數量和覆蓋密度也十分有限，而且超市生鮮的價格往往高出農貿市場不少，由此觸碰到了消費者最敏感的心理神經，也倒逼著不少消費者尤其是年長消費人群不得不又回到農貿市場。

生鮮的有效供給不足讓互聯網企業看到了新的商機。一方面，基于對原有業務的深耕，電商企業存在謀求新品類發展的內部沖動，包括生鮮在內的目標市場于是成為它們關注的熱點;另一方面，需求端配套物流逐步完善，消費者線上消費豐富度、購物樂趣以及在家收貨便捷性的需求快速提升，催生了生鮮電商破土而出。除了網民熟知的盒馬生鮮、每日優鮮和京東7FRESH外，還產生了美團買菜、叮咚買菜以及未來生活等不少新的物種。這些電商依托線上下單和線下配送的O2O模式對消費者提供生鮮到家服務。不過，雖然數據顯示生鮮電商保持著每年50%的增長率，但由于配送成本較高，生鮮電商卻始終無法最大程度的讓利消費者，同時生鮮電商至今怎么也無法徹底解決生鮮高損耗難題，由此也削弱了生鮮電商的盈利能力。據中國電子商務研究中心披露的數據顯示，全國4000多家生鮮電商平臺中，4%的平臺投入產出持平，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%盈利。這種狀況無疑限制了生鮮電商的惠民力度以及競爭優勢的釋放程度。

社區生鮮的出現可以說解決了農貿市場、生鮮超市以及生鮮電商等諸多業態的所有痛點。一方面，社區生鮮呈現出“小而美”狀態，能夠直接將店鋪開到消費者家門口，從而真正打通了生鮮供求的“最后100米”，極大地滿足了消費者便捷消費的體驗;不僅如此，社區生鮮還在渠道與上游供應商完全打通，更少的流通環節鍛造出了自己的價格優勢，同時也確保的生鮮商品的“生鮮”本質。按照中國連鎖經營協會發布的《2018社區生鮮調研報告》，當前社區生鮮的生鮮銷售占比超過了40%，其中29%的社區生鮮的生鮮銷售占比超過了80%。另外，社區生鮮雖然店面不大，但其提供的SKU （商品品項數）一般都會在300左右，而且每個品類上有產品輸出，從而保證了消費者的多樣化需求。更為重要的是，社區生鮮也能通過自身APP或者微信小程序構造出020 渠道，利用近場化優勢實現對附近社區物品的快速交付。

商業競爭與資本加持

作為一個全新業態，社區生鮮必須拿出獨有的競爭功力才能在市場中贏得一席之地。從來源看，社區生鮮不少是由果蔬批發商或者是菜販轉型而來，也有直接由便利店改造而成，同時還有是由大型實體零售企業細分而生，如永輝超市旗下的永輝生活、中百集團旗下的鄰里生鮮等，另外還有的是上游農產品向下游延伸而出，如地利集團推出的地利生鮮、溫氏集團推出的溫氏生鮮等，這些從業者不乏深耕社區市場的相關經驗。從實際觀察看，除了進行大面積地推外，建立會員積分制、通過發放優惠券以及實施彈性價格等各種營銷工具都派上了用場。當然，社區生鮮的競技并不僅僅停留在眼花繚亂的銷售方式上，更多地則反映在大力度跑馬圈地以及經營模式創新層面。

飛輪效應（只有門店數量達到預計規模，才有希望成為零售企業新的盈利增長點）往往是決定生鮮業態的能否持續生存的重要因素。按照專注零售業的新媒體《第三只眼看零售》的觀點：“生鮮連鎖店的發展路徑更像是一條‘U型曲線，經營一兩家門店時因為管理壓力相對較小，資源比較集中，基本可以盈利。當門店數量擴張至十位數以上時，必然因為后臺支持等因素經歷整體虧損的階段，并且時間不會太短。只有門店數量達到預計規模，才有希望成為零售企業新的盈利增長點。”于是我們看到，目前國內不少社區生鮮采取了快速復制與高密度覆蓋的開店策略，畢竟在同一在賽道上誰個跑得更快，或區域滲透度較高，誰就可能贏得先機，否則必然會受到其他品牌的殘酷擠壓。

商業模式的創新可以更清晰地看出社區生鮮博弈市場的不凡，如有的社區生鮮推出了“以訂定量”模式，顧客前日通過APP下單，次日到店取菜，這種訂制化經營方式一方面可以減少傳統菜市場、超市頭痛的損耗問題，同時更適合現代人的生活節奏，幫助用戶節省買菜時間成本;還有的社區生鮮推出了“社區團購”模式，招募小區業主作為團長，創建公司控群的小區業主微信群，消費者通過小程序下單，次日到團長提貨點取貨。除了全是精準流量，這種“社交+拼團”的模式還能大大節約鋪店成本。根據社區團購的商業邏輯，團長的職責使得企業省去人力、租金、最后一公里配送等成本，同時團長10-12%的傭金收入對于企業遠小于其在人力、租金、配送方面的支出。另外，不同于更多的社區生鮮坐落于居民小區之外，“恒記匠心農坊·智慧社區生鮮盒子”等社區生鮮直接將盒子駐扎在了社區內部，只為單社區服務，并采用了“線上電商+線下售賣+無人售貨”三位一體的運營模式，而鮮稻屋更是在小區內采取排列式透明櫥窗、用戶開柜取貨的智能化方式，目前在北京、深圳的數十個社區共鋪設了 100 臺透明櫥窗。

社區生鮮的生猛進逼之勢倒逼著傳統生鮮企業尤其是生鮮電商加快了創新的腳步，最為典型的就是像盒馬鮮生、每日優鮮等推出了前置倉經營模式，該模式以倉為店，將前置倉設立在社區周邊1～3公里內，商品先由中心倉（或批發市場、綜合菜場等）運至前置倉，用戶下單后即時送貨上門或者自己到倉提貨。在分析人士看來，前置倉的布局能擴大服務范圍，減少每筆訂單的交互成本，同時前置倉相比于實體店運營，在租金和裝修等方面有較大優勢。

向供應鏈的前端延伸成為了不少社區生鮮競爭的新手法。盒馬鮮生開出的盒馬菜市除了豐富多彩的備選生鮮外，顧客還可以在店內自行加工生鮮，而且盒馬菜市還提供相關菜品的烹飪方法。無獨有偶，美團買菜在APP上APP依據家常菜、一人食、無肉不歡等主題食譜，將一日三餐不同菜譜所需食材納入其中，用戶選定想要制作的菜品后，可直接在APP里下單購買，消費者還可以進入美團買菜的廚房小白邊學邊做，尋求特殊的體驗。

各路玩家對社區生鮮投入的激情引來了產業資本朝著社區生鮮快步聚集，除了包括每日優鮮獲得了騰訊、高盛等高達4.5億美元的資本背書外，鮮稻屋也獲得新東方、合眾資本聯投的 2000 萬元注資，而“恒記匠心農坊·智慧社區生鮮盒子”同樣拿到了經緯中國與海爾資本等知名投資機構的數千萬資本注入，呆蘿卜也完成了龍品錫資本領投的千萬級 Pre-A 輪戰略投資，同時覓蔬生鮮也獲得了咖覓創投3000萬元的天使輪融資。更值得關注的是，北京首農食品集團有限公司旗下北京首農股份有限公司與羅森（中國）投資有限公司在北京簽署戰略合作協議，雙方聯手進軍社區生鮮便利店市場。資本的競相加持無疑將推高社區生鮮的市場競爭熱度，同時也勢必加快行業的洗牌與重組過程。

未來大趨勢

尼爾森消費者趨勢調查研究顯示，我國消費者購買生鮮品的頻率保持在平均每周3次，（其中水果蔬菜的每周購買頻率達到4.8次），超過了其他國家平均每周2.5次的復購率;但是，發達國家社區消費占到整個社會消費零售額的80%左右，而我國還不到50%，同時亞洲消費者食品賬單的50%以上花費在生鮮上，而我國只有36%。基于此，權威機構預測，鑒于我國龐大的人口基數，未來國內生鮮市場還有巨大的伸展空間，商業規模將擴充至4萬多億元。據此也不難預判，未來還會有更多企業與商業資本加入到社區生鮮的陣營中來。

目前來看，由于人口結構的老齡化，而且中老年人口也習慣于在農貿市場上購買，因此決定了國內生鮮賽道上農貿市場還處在相對靠前的位置;但同時必須看到，越來越多的年輕群體正成為主要消費力量，相比于擺放雜亂也不十分衛生的農貿市場，他們更愿意下班后到干凈敞亮、衛生干凈且擺放整齊的社區生鮮采購，而且有的社區生鮮還提供包裝好的半成品與成品，能更好地切中年輕人簡潔與快捷的生活節奏。因此動態判斷，社區生鮮的增長速度將超過農貿市場、生鮮超市以及生鮮電商，而且社區生鮮可能像電商超市那樣對農貿市場形成“第二次革命”。

必須看到，生鮮歷來被業內認為是損耗率較高的市場，而且為了引入流量，社區生鮮還不得不進行大幅度折扣，導致利潤不斷拉低;同時，社區消費需求較為恒定，銷售額存在天花板，正是如此，成本控制成為了社區生鮮的關鍵。目前來看，絕大多數社區生鮮還處于虧損階段，這不僅僅是導入流量引起的高成本所致，更是因為前述飛輪效應的結果。動態來看，未來更多的社區生鮮戰略重心將可能上移，即與上游供應鏈形成共同體，通過控制與降低后端成本來鍛造出價格優勢與壁壘;同時，為了降低成本，社區生鮮將會在線上業務建立更強的品牌區域認知度，以觸及更大范圍的用戶，突破線下社區生鮮銷量的天花板，提高門店坪效。

由于目前社區生鮮更多地在大城市安營扎寨，三四線市場出現了選擇性忽略，但伴隨著一二線城市競爭激烈程度的提高，更多的生鮮企業將會下沉至三四線城市，未來一二線城市生鮮市場的熱鬧程度肯定要遜于三四線城市，而且就生鮮市場本身而言，買菜做飯屬于典型的剛需行為，在人口基數更大的二三線城市自然有著更為可觀的商業前景。當然，對于那些首先就將大本營安插在三四線城市社區生鮮，一旦完成了早期用戶習慣的培養，且不缺少重塑生鮮產業鏈的能力，它們也有可能展開對大城市的反攻。

從全國來看，社區生鮮由于大勢初起，行業集中度并不高，雖然后續提升空間不小，但我國疆域遼闊，消費者飲食習慣迥異，由此跑出全國性的頭部企業可能性并不高，即便可能未來誕生一兩個跨區域商業龍頭，也并非一朝一夕。相反，同一區域的多個品牌之間可能會出現快速整合，那些本土崛起的強勢社區生鮮連鎖品牌在走通盈利模式之后，一方面將加快區域密集布局，另一方面也將憑借資本、渠道以及用戶等優勢，擠出更多的中小品牌，完成區域性的生鮮力量集結。正是如此，未來社區生鮮將呈現出連鎖品牌的區域割據之勢。

整體看來，時下還并未出現可以被大規模復制的社區生鮮盈利樣本，同時僅靠“一招鮮吃遍天下”也難以適應新的市場發展，從依賴流量思維轉向客戶運營思維是今后社區生鮮精耕細作的必然選擇。在生鮮產品端，通過發展凈菜、半成品與成品可以進一步鞏固社區生鮮的便捷性壁壘，畢竟預包裝的凈菜和成品為消費者省去了烹飪前的食材準備工作，滿足更便捷的生鮮需求，且相較于基礎生鮮也有更高的附加值;同時隨著中央廚房、冷鏈物流以及農產品加工技術的發展，解決中式菜肴烹飪痛點的凈菜品類或大有可為。另外，雖然目前的生鮮商品出現了包裝趨勢，但距離生鮮標準化還有很長距離，因此，那些能夠通過直采、聯采等方式在開發自有品牌中投入更多精力與獲得更大長進的社區生鮮，無疑會明顯鞏固自己的低成本壁壘。在消費場景端，高頻生鮮造就社區流量入口，一旦生鮮消費習慣成功遷移，社區消費場景得以建立、鞏固，社區生鮮據此可謀其他變現途徑，比如開辟場外轉租區域，轉租餐飲、熟食等食品相關業態，還可以探索如社群化運營、社區商業服務等更多經營方式，甚至形成社區中心，以滿足附近消費者文化、娛樂和社交需求。

最后我們特別想強調的是，基礎生鮮品類一定程度上是個存量市場，作為社會民生問題，人們對生鮮食材的基本生存需求不管來自任何渠道都終會被滿足，而主要增量還是來源于公眾對更高品質、更適合價格、更舒服體驗的樸素需求。因此，無論社區生鮮以何樣的模式、在怎樣的渠道等方面進行迭代創新，但最終比拼的還是產品品質、實惠型與便利性。生鮮的價格和品質是所有城市的“最大公約數”，誰能在其上面筑起護城河，誰就能夠承包更多人家的“菜籃子”與“米袋子”。