以流程管理促進傳統(tǒng)國有企業(yè)管理變革的方法探討

張思群

【摘要】隨著社會的發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了滿足生產(chǎn)力發(fā)展要求，傳統(tǒng)國有企業(yè)必須進行管理變革，建立更為先進的的管理模式，迎接市場的挑戰(zhàn)。本文首先闡述了流程管理的含義，分析了傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題，提出了應用流程管理解決傳統(tǒng)國有企業(yè)問題的方法和難點，最后提出了企業(yè)推動流程管理的三個重點。

【關鍵詞】流程 變革 方法

一、流程的介紹

（一）流程的定義及作用

流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動，其作用是創(chuàng)造價值并滿足客戶的需求。

（二）流程的八要素

流程包括輸入、輸出、活動、活動的相互作用、業(yè)務規(guī)則、資源、客戶、價值共八個要素。

（三）流程的分類

目前，企業(yè)通常將流程分為戰(zhàn)略類流程、經(jīng)營類流程和保障類流程。戰(zhàn)略類流程實現(xiàn)組織頂層規(guī)劃和開創(chuàng)未來。經(jīng)營類流程組織實現(xiàn)企業(yè)的價值，滿足客戶需求。保障類流程為戰(zhàn)略類流程和經(jīng)營類流程提供保障。戰(zhàn)略類流程決定經(jīng)營類流程方向，保障類流程是戰(zhàn)略類流程和經(jīng)營類流程執(zhí)行的基礎。通過三類流程覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務，并相互協(xié)同，保障企業(yè)的正常運營。

二、傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題

目前，傳統(tǒng)國有企業(yè)在管理上還比較薄弱，隨著企業(yè)規(guī)模的增長，業(yè)務的復雜性也隨之增強。機構臃腫、組織僵化導致部門之間存在著職能壁壘，業(yè)務銜接不暢，存在頻繁協(xié)調、推諉扯皮等現(xiàn)象。通過專業(yè)分工提高了工序的工作效率，讓大家做專業(yè)的事，但從此也使組織破碎了，所有的組織都碎片化，沒人看到組織的整體，產(chǎn)生管理‘黑盒”。企業(yè)的業(yè)務流程沒有顯性化，或者只是對幾條流程進行了顯性化，缺乏對業(yè)務流程的整體改善和提高。企業(yè)領導和員工沒有主動求變的思想，存在慣性思維和路徑依賴。

三、應用流程管理促進傳統(tǒng)國有企業(yè)管理變革的方法

面對傳統(tǒng)國有企業(yè)遇到的各類問題，必須尋找一種先進的管理方法實施管理變革，才能使企業(yè)跟上時代的發(fā)展，獲得新生。流程管理的方法經(jīng)過西方發(fā)達國家近百年的研究和實踐，已經(jīng)日趨完善，并為三星、霍尼韋爾、波音等國際知名公司帶來了管理的升級，創(chuàng)造了巨大的商業(yè)價值。因此，傳統(tǒng)國有企業(yè)可以應用流程管理進行管理變革，迎接市場的挑戰(zhàn)。

（一）流程管理的前期準備

開展流程管理，首先要做好兩件事，一是讓規(guī)劃或設計的“路網(wǎng)”最便捷，并設置各種必要的“標識”和“規(guī)則”;二是讓“駕駛員”在“道路”上行駛，并遵守相應的“標識”和“規(guī)則”，從而保障“路網(wǎng)”的整體通暢。從“自然流程”轉變?yōu)椤叭嗽炝鞒獭?，體現(xiàn)出了人的智慧，體現(xiàn)是的企業(yè)的管理思想甚至是企業(yè)文化，體現(xiàn)的是管理發(fā)展的客觀規(guī)律，是流程管理工作的最終目的。

（二）流程管理分三個階段

（1）流程顯性化。企業(yè)創(chuàng)立之初，與生俱來的流程是“自然流程”，是在當時的管理水平下，通過長期積淀形成的辦事套路，是“人走多了，而形成的路”。這樣的“自然流程”隨意性太強，更關注任務的完成和目標的實現(xiàn)，不太在意過程或程序是否科學、標準和高效，更多的是依靠“慣例”和“經(jīng)驗”，這樣的“自然流程”更注重“結果”。流程管理就是要先將自然流程照相，顯性化

（2）流程固化。將之前顯性化的業(yè)務流程進行固化，并通過制度進行約束，形成業(yè)務辦理的準則。是在“人走出的路”之上鋪上水泥，加上護欄，修建成的“城市公路”。這個時期的流程，更多的是強調固化、約束，缺少從頂層對流程的分析和設計。

（3）優(yōu)化流程階段。企業(yè)需要的流程，應該是根據(jù)企業(yè)的管理需求和發(fā)展方向，科學規(guī)劃或設計后的“人造流程”。這樣的流程，更像建造的“高速道路”，業(yè)務的開展就像“行車”，只有沿著劃定的“道路”，并遵循相應的規(guī)則，行駛到終點，才是最有效率的。也就說，真正的流程不僅關注“結果”，更關注“過程”。通過“路網(wǎng)”的不斷完善，持續(xù)地提高效率、減少浪費，實現(xiàn)精益。

四、企業(yè)難以推動流程管理的原因

一是流程管理具有變革屬性。流程管理的表象是基于業(yè)務過程的改進、優(yōu)化和再設計，但其實施結果的本質是改變崗位執(zhí)行人的“作業(yè)習慣”和“慣性思維”，所以說流程管理具有變革屬性。對于一個具有多年歷史的國有企業(yè)來說，要想從傳統(tǒng)的職能型垂直管理，直接過度到流程型的縱向管理，的確是不易急于求成。

二是，流程管理具有大眾屬性。流程管理是由龐多的崗位活動構成的，彼此直接高度交叉融合，構成了企業(yè)的經(jīng)營管理網(wǎng)絡。任何一個單點、單線的業(yè)務流程化，都難以發(fā)揮出流程管理的最大效率。對于一個擁有眾多人數(shù)的傳統(tǒng)國有企業(yè)來講，要想讓每個崗位都實現(xiàn)流程化，那就需要良好的信息化手段保障，勢必會涉及大量的資金投入。所以，在基礎管理的保障條件不完全具備的情況下，需要步步為營的、小步快進式的開展工作。

認清了以上兩個原因，有助于我們在推進流程管理時，科學、合理的設定階段目標和規(guī)劃工作內容，并理性的面對工作推進中所遇到問題，能夠讓團隊始終保持旺盛的工作激情和冷靜的工作思維。

五、企業(yè)推動流程管理的三個重點

第一，要因地制宜?？傮w講，流程管理的推進，要根據(jù)每個企業(yè)的管理基礎，找對工作的階段性切入點，并不斷地根據(jù)企業(yè)的管理形勢和發(fā)展形勢進行有針對性的轉變，保障一步一個腳印。循序積累、加速推進，就一定能實現(xiàn)流程管理的既定工作目標，從而推動企業(yè)管理的根本性轉變。

第二，要抓到問題要害。流程管理一般面臨著先易后難的情況。主要是由于推行初期，主要解決的是“表層”問題。但隨著這些問題的逐一解決，逐漸深入至問題的本質，面臨的是體系問題、系統(tǒng)問題、各種管理脈絡的融合問題。導致具體工作徘徊不前，致使流程管理‘落了地，但沒生根”。因此要抓到問題要害，以“問題引導、著重解決企業(yè)突出問題”的指導思想切中各層管理者和各業(yè)務部門的要害。通過對業(yè)務流程進行管理，梳理問題、優(yōu)化流程、固化流程。通過流程管理帶來管理的科學化，減少管理者“救火式”管理。此時，很多部門就會自發(fā)主動去做流程管理工作，使流程管理“不但生了根，還發(fā)了芽”。

第三，要有必勝信心。基礎管理工作的開展，尤其是流程管理工作，是一個管理效能持續(xù)提升的過程。流程作為企業(yè)運營的核心，涉及企業(yè)運營的各個領域，囊括著每個崗位。隨著眾多管理要素的融合，如作業(yè)崗位、考核指標、規(guī)章制度、風險控制等，“責、權、利”管理和控制作用將逐步凸顯，其對企業(yè)管理的重大意義不言而喻。因此，隨著流程管理工作的不斷深入，流程管理將變成一項工程，其建設周期、工作強度、面臨的問題會不斷的變化。這就需要各層管理者務必要擁有足夠的耐心和信心，一以貫之的踐行下去，所謂“不積跬步，無以至千里”。