王東升“創業、授權、交班”：企業家精神的另一種詮釋

嚴學鋒 谷學禹

【編者按】

企業家特別是創始人如何成功交班，長期以來是全球企業的普遍大考，在改革開放40年后第一代企業家普遍年逾60歲的今天，更是中國企業特別緊迫、重大的課題和難題。而自主創新標桿企業代表之一的京東方，其創始人、董事長王東升在接受《董事會》雜志獨家專訪時卻說，他很驕傲，現在的京東方有一支非常棒的團隊，無論他擔不擔任董事長，在這支團隊帶領下，京東方都可以做得很好。在總結《董事會》采訪的幾百家上市公司實踐基礎上，我們發現：獨特的企業家精神是企業交班的關鍵因素，企業管理團隊的養成亦源于此。我們認同京東方“企業是社會的公器”的精神內核。

2019年5月20日，京東方發布董事會換屆選舉公告，公告作出重要說明：“王東升先生認為京東方代際交替時機已成熟，提請不再參與下一屆董事提名，希望京東方在新一屆董事會帶領下創造更偉大的成績”。

京東方自1993年創立至今，在王東升的帶領下，歷經二十六年市場化、國際化、專業化的創新轉型發展，已成為半導體顯示領域全球領先企業，在智慧物聯、智慧醫工領域取得了快速突破，奠定了堅實基礎。京東方在2019年5月董事會換屆后，能否持續保持穩健增長，能否依然秉持“企業是社會的公器”這一精神內核，是我們《董事會》雜志觀察京東方能否成功交班的一大焦點。但可以肯定的是，京東方為弘揚企業家精神、解決企業尤其是公眾公司的傳承問題，提供了一個極具價值的參考。

2019年5月20日，市值超千億元的京東方發布董事會換屆公告，公告作出重要說明：“王東升先生認為京東方代際交替時機已成熟，提請不再參與下一屆董事提名，希望京東方在新一屆董事會帶領下創造更偉大的成績”。這意味著，創始人交班了。王東升曾說，成功的企業家要過三關：創業關、授權關、交班關。而企業家特別是創始人如何成功交班，長期以來是全球企業的普遍大考，在改革開放40年后第一代企業家普遍年逾60歲的今天，更是中國企業特別緊迫、重大的課題和難題。企業追求永續經營、基業長青，成功交班是重要保障。

1993年，北京東方電子集團股份有限公司創立

王東升在接受《董事會》雜志獨家專訪時說：“我很驕傲，現在的京東方有一支非常棒的團隊，無論我任不任董事長，在這支團隊帶領下，京東方都可以做得很好”。創始人能驕傲地交班，其背后一定有關鍵的支撐！總結《董事會》雜志采訪的幾百家上市公司實踐，我們發現：獨特的企業家精神是企業交班的關鍵因素，企業管理團隊的養成亦源于此。伴隨改革開放而興起的當代中國企業家群體中，王東升在展現出艱苦奮斗、專心專注、持續創新、追求卓越等企業家精神共性的同時，其個人價值觀特點也尤為突出。王東升的原話“企業家應該是有理想主義情懷，又有生意人頭腦，能夠善用資源，建立財富創造體系，為人類謀福祉的專業人士。京東方不是做生意的，我們是把企業作為一個社會的公器去做的”就是最好的腳注。我們認為：創始人為京東方確立了“企業為公”的精神，體現在創業為公、治理靠公、交班為公。

為了一份樸素的情感，開始創業

圖利、為名……創業的目的多種多樣，并不能簡單判定高下。王東升帶領京東方創業，起初出于對企業、員工的樸素情感，后來進一步到理想主義的產業報國——企業作為社會的公器，要為中國現代化和人類文明進步做貢獻。今天，京東方的愿景是成為地球上受人尊敬的偉大企業。對此，王東升說，偉大的企業在于創造了偉大的價值，要為人類文明進步做貢獻。企業應該成為推動社會發展、文明進步的平臺。

獨特企業家精神的形成與時代背景、人生經歷密切相關。1957年，王東升生于浙江，下過鄉、當過村里的會計，后來去湖北搞三線建設。恢復高考后，王東升入讀杭州電子工學院，畢業后被分配到北京電子管廠，跟著老師傅們學習、工作。北京電子管廠曾是中國最大最強的電子元器件廠，1987年開始連續7年虧損，陷入困境：在計劃經濟體制轉向市場經濟體制的過程中，企業無論技術還是產品都不適應市場的需要。改革開放后10多年的種種沖擊，給王東升的啟示是：企業要發展，必須走市場化、國際化、專業化的發展道路。

1992年，鄧小平發表南方談話，成為改革開放進程中的一個里程碑事件;同年，黨的十四大提出建立社會主義市場經濟體制。當時的北京電子管廠，正在醞釀新的領導班子，其中就包括繼任廠長的人選。當時的領導再三希望王東升接任廠長，但他當時其實有更好的選擇，“手續都辦好了，去另一家企業做常務副總裁，他們答應給我解決兩套房”。對于北京電子管廠廠長一職，王東升說他不想接更不敢接。但最終，王東升還是選擇留下來，而促使他留下來的直接原因，是“當時電子管廠長期虧損，不能按時發工資，也不能按時報銷醫藥費，一些老員工不得不去菜市場撿賣不掉的白菜梆吃”。每說到此處，王東升都會動容。“為了讓曾經教過我們、愛我們的師傅可以按時發工資，報銷得了醫藥費，不用撿白菜梆子”王東升選擇了留下來創業。1992年，王東升接任廠長，懷著對企業和員工的樸素情感，王東升帶領員工自籌650萬元種子基金，進行股份制改造。1993年4月，京東方創立，自此開啟市場化、國際化、專業化的創業道路。

通常創業是從零開始，京東方的創業則是從負數起步：企業虧損、欠債多，要養活上萬員工。成立后，首先要解決生存問題。當時京東方沒有什么產品，就先一點一點給CRT做配套的零部件，沒有技術就先與外商合資，存量盤活，從干中學。耗時5年，企業從虧損逐步到盈利，并于1997年在B股上市。這是京東方創業的第一階段，解決了吃飯問題，員工的精神面貌煥然一新。

B股上市，京東方籌資3億多港幣，馬上有人勸他們搞房地產：中國正在城市化，房地產可以賺大錢。彼時北京市剛開始規劃望京新城，有很好投資機會。京東方內部也分成兩派：有的說搞地產好，做工業多難啊;有人說還是應該堅持搞工業。此時的王東升認為，如果連我們這些人都不想搞工業了，那么誰還去搞工業？那時講四個現代化，其中一個是工業現代化，我們都放棄的話，工業現代化誰來搞？經過三天三夜激烈的討論，最后大家下定決心就做工業。

具體做什么？京東方創立初期主要從事電子元器件的生產，其中有很大一部分是給CRT配套，也曾做過TN-LCD，因此一直關注顯示產業的發展方向。那時平板顯示技術已開始暫露頭角，但在CRT發展如日中天的20世紀90年代，多數企業還沒有意識到平板顯示技術對CRT的替代危機。早在創立之初，京東方就成立了平板顯示技術的預研小組，經過對技術的跟蹤和研究，王東升判斷基于半導體技術基礎的液晶顯示必將有更長遠發展潛力。1998年，京東方明確提出“進軍液晶顯示領域”的戰略抉擇，并開始戰略布局與技術積累。按王東升的說法，“別人從容易賺錢的事開始，我們是剛扭虧為盈就搞世界前沿科技，迎難而上，要做就做世界第一。”2003年1月，京東方收購了韓國現代電子的液晶顯示業務，正式進入液晶顯示領域;同年，自主建設國內首條液晶顯示生產線——北京第5代TFT-LCD生產線，結束了中國大陸的“無自主液晶顯示屏時代”。由此開始，京東方心無旁騖、專心專注在顯示事業。王東升的理念是：要么不做，要做就做到最好。

BOE（京東方）創始人、董事長王東升

時至今日，京東方已擁有14條半導體顯示生產線，包括中國大陸第一條第5代TFT-LCD生產線、第一條第6代TFT-LCD生產線、第一條第8.5代TFT-LCD生產線，以及全球首條第10.5代TFT-LCD生產線和全球領先的第6代柔性AMOLED生產線。

液晶顯示是一個資本密集、知識密集的產業，企業前期經營壓力大。經歷多輪過山車般的行業周期，京東方曾在虧損中備受煎熬，但王東升稱，不管遇到什么困難，不管別人如何質疑，我們從未動搖過。2012年起，京東方連年盈利。2018年實現營業收入971億元、凈利潤34.3億元——是進入半導體顯示行業之前的2002年營收的20倍、凈利潤的41倍，經營業績繼續保持業內領先水平。2018年，京東方的液晶顯示屏出貨量穩居全球第一。在專利申請數量、新產品覆蓋率等關鍵指標方面，繼續保持全球第一;2018年，京東方美國專利授權量全球排名第17位，成為美國IFI Claims TOP20中增速最快的企業。

王東升帶領京東方躍升為顯示領域全球領先企業，實現中國顯示產業從無到有，從有到大，從大到強，實現了最初的企業愿景。縱觀全球半導體顯示產業格局我們不難發現，京東方打破了由韓國、日本以及中國臺灣壟斷顯示產業的歷史，改寫了全球顯示產業競爭格局，完成了從進入者、追趕者、挑戰者到領先者的跨越。過去液晶電視動輒幾萬元，如今只需幾千元，這其中液晶面板國產化功不可沒，可一窺京東方對中國電子信息產業的貢獻。

王東升常說，對技術的尊重和對創新的堅持是京東方的基本價值觀，而這也成為京東方崛起的關鍵。中國企業中，華為公司很快從貿工技轉向技工貿，這是成就其行業領先的基石;一些企業則停留貿工技，后勁不足。京東方進入半導體顯示行業之初，走的就是技工貿模式，堅持創新驅動。王東升的觀點是：技術行不一定贏，但技術不行一定輸。

對于創新，京東方從三個方面著手：一是建立起一套能夠確保公司技術發展未來30年、甚至更長時間都能保持領先的技術研發體系，開展短、中、長、遠期協同創新，確保技術和產品的前瞻性和領先性;二是保持足夠的、穩定的技術研發投入，即使在最困難時，京東方也始終保證將每年不低于銷售收入的7%投入研發;三是堅持技術、產品、商業模式、運營管理的整合創新，四者互相依存和促進，技術創新是基礎，產品和商業模式創新是價值實現形式，運營管理創新是體制機制保障。

“我自豪的是我們培養出了一支優秀的團隊”

成也蕭何敗亦蕭何，這是流傳千年的經典古訓。體現在眾多企業，就是成也創始人敗也創始人，重要的原因是公司治理出了問題：股權、權力過度集中于創始人、團隊薄弱。

從股權結構來看，京東方較徹底地體現了“公”：長期以來股權分散，截至2018年底，股東共143.7萬戶;前5大股東分別持股11.68%、7.62%、7.21%、3.57%、2.36%;公司管理層并非前十大股東，而是以職業經理人的角色出現。

2019年5月，證監會主席易會滿在中國上市公司協會2019年年會上表示，有效的公司治理是衡量上市公司質量的重要標志。公司治理講分權制衡，作為公眾公司，京東方秉持“誠信、規范、透明、負責”的理念，按照法律法規的要求，不斷完善公司法人治理結構，健全內部控制制度，提升公司治理水平。股東大會、董事會、監事會、經理層架構健全，董事會中外部董事占多數，2016年以來京東方董事長、CEO分設：不存在權力失衡。按京東方2018年年報，公司董事會、監事會以及高級管理人員嚴格遵照相關法律規定和公司規章制度認真履行職責，保證公司治理結構的規范性和有效性;報告期內，公司治理完善，運作規范，與上市公司規范治理各項要求無差異，不存在同業競爭等問題。

BOE（京東方）柔性顯示

BOE（京東方）數字藝術物聯網解決方案

強有力的團隊是“治理靠公”的重要保障，具體到落地措施，則是培養團隊，也就是企業家的授權關。一個好企業既出效益，又出人才，因為好效益的根本要靠好人才。

“尊重人、一視同仁、激發創造力”是京東方人才理念的核心。京東方2018年企業社會責任報告稱：“我們不斷吸納正直、誠信、具備專業素養和創新精神的優秀人才加入京東方，為企業創新注入持續動力。基于公司戰略轉型和創新需求，京東方提煉出領導力SCORE模型，運用于管理人員的任用選拔、高管履職評估、關鍵崗位盤點、管理干部360度評估等，以提升管理團隊競爭力，不斷應對創新挑戰。”公司管理人員選拔的5項標準是：正直、誠信，并始終如一;不斷學習，永遠保持創業激情與創新精神;不斷激勵部下，充分挖掘其潛能;時刻擁有競爭鋒芒，面對挑戰，勇于做出果斷決定;理解責任，堅定執行公司戰略并取得成果。京東方還建立了組織人才發展計劃，每年對管理類干部和專業技術人才進行盤點，制定針對性的發展計劃。組織人才發展計劃幫助京東方形成源源不斷的企業人才再生力。

京東方的人才主要通過自己培養，同時盡最大努力提供一個好的平臺，讓他們發揮作用。2015年，京東方大學成立，以“學術驅動、專業引領”為宗旨，以“成為具有國際競爭力的、受人尊敬的產業大學”為愿景，為不同階段人才成長提供針對性解決方案。按CEO陳炎順的說法，吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用，是企業能夠走到今天一個很寶貴的經驗。

花了大量精力在人才培養，團隊的成長讓王東升自豪，“授權管理的本質是培養團隊。把權力授下去、責任擔起來，這樣團隊才能成長、才會強大，企業才能壯大。培養人才需要建立一套系統的方法，促進人才獨當一面，不行的人自動淘汰。我自豪的是我們培養出了一支優秀的經營管理團隊。”

京東方的核心團隊一直比較穩定。如，陳炎順，1993年加入京東方，歷任公司董秘、執行董事、總裁，現任公司副董事長兼CEO。劉曉東，歷任公司執行副總裁、首席運營官，現任公司執行董事、總裁。團隊成員以70后占多數，都是職業經理人，專業分工明確，如設立了首席財務官、首席人事官、首席律師、首席信息官、首席風險控制官、首席投資官等。

王東升說，“作為董事長我認為要做好三件事：定好戰略，確保戰略前瞻性、堅定性和連續性;建好、帶好團隊，提升團隊執行力，不斷落實戰略;培育積極向上的文化和機制，支撐戰略目標實現。”

以小我傳承來實現大我超越

創業為公、治理靠公，最終交班為公。王東升稱，“我渴望自己的‘生命之樹常青，但我更希望京東方基業長青。然而，一個企業的基業長青絕不能依賴于一個人的生命之樹常青。我們這一代領導團隊是京東方事業的開拓者，還應是傳承者，更應甘為人梯地讓后繼者成為光大者。”

凡事預則立不預則廢，交班等大事更是如此。按王東升的說法，看待產業的發展，要站在月球看地球，看上下100年，交班亦是這樣，“就是說，京東方要真正成為偉大的企業，作為創始人，我只是起了一個好頭，關鍵是能不能建立好機制，選出優秀的人，才能長江后浪推前浪”。

在跨越產業替代危機之際，京東方已著手“另一種替代”。為了永葆京東方“人才輩出，基業長青”的創新力、創造力和生命力，早在2000年，王東升就提出“打造第二代，培育第三代”的人才梯隊建設構想，后來稱之為“百將千才”的人才戰略; 2007年，公司經營團隊的梯隊結構初步形成;在京東方15周年慶典上，由老中青三代人組成的朝氣蓬勃的經營團隊集體亮相，平均年齡40歲上下。

歷史告訴我們一個規律，人很難超越時代局限性。同時，歷史也告訴我們一個真諦，一代人干一代事。京東方具有一顆超越之心，而其超越時代局限的根本在于一代又一代的繼往開來。王東升對此表示：“對于我的真正考驗是，若想讓京東方超越時空必須先超越自我，以小我傳承來實現大我超越。”

企業是社會公器，這一價值觀深刻影響了京東方的傳承。“企業是財富創造系統，是社會的公器，企業追求永續經營、基業長青，不能靠人治，要靠機制。因此，成功企業家必須過交班關。交班是什么？不僅是選好人，更是傳承好優秀文化、戰略機制、運營體系、戰斗團隊。把這個體系交給下一代，能比你做得更好，為股東和社會創造更大價值，這才是真正成功。”

“作為企業家，你愛企業，什么是真正的愛？希望企業成功、基業長青。有的企業家70、80歲才交班，交班后企業很快就遇到問題了，關鍵是機制不完善。目前，改革開放以后的第一代企業家大多還沒有完成交班，我們希望能做一些改變。我們在10年前就開始準備交接班的事情，3年前我不再任CEO，希望從我開始有一個好的傳承。”2016年，王東升提出將CEO之職交予陳炎順。對于經營團隊三年來取得的成績，王東升表示，在復雜的全球市場競爭環境下，炎順以他卓越的領導力，帶領團隊交了一份不錯的答卷。

鑒于此，王東升認為京東方經營領導團隊代際交替時機已成熟，提請不再參與下一屆董事提名。王東升表示，多年的發展，京東方已成長起一支充滿創業創新精神，富有戰斗力的優秀團隊，形成了能適應全球化市場競爭的運營制度、流程和文化。他相信京東方在CEO陳炎順為首的經營團隊帶領下，一定能取得新的更大成就。

2019年5月13日，國際信息顯示學會評選出全球信息顯示領域杰出貢獻者，王東升因其對全球半導體顯示產業發展做出的突出貢獻，獲得了“David Sarnoff產業成就獎”。國際信息顯示學會官方雜志Information Display評論稱：“真正偉大的商界人士，不僅在組織和領導他人、整合來自公司眾多不同領域信息等方面擁有卓越才能，還能深刻理解企業制造和經營的內容，且永葆激情。王東升正是這類商業領袖的黃金標準。他的思想頗具高度，對顯示技術的細微之處也有深入的見解。”王東升在發表獲獎感言時稱，“就個人而言，我仍然精力充沛、思想開放、充滿好奇，創新激情猶在、夢想依舊”。

60歲是“傳統”的退休之年，以創新為靈魂的企業家們顯然不會受此限制。在目前的中國上市公司中，年過60歲的董事長數量并不少：500多位。自稱理想主義者的王東升，此時準備再出發。已62歲的王東升認為，60歲還屬于青壯年。王東升當前依然保持著高強度的工作狀態，他還計劃寫一本關于未來的書。被問及今后還有什么夢想，王東升笑稱，自己的身體很好，腦子很敏銳，還有豐富的經驗，還可以再創辦一兩個偉大企業，他對《董事會》表示，“這種創業不是養家糊口，而是一種理想主義情懷。這就是正確的時間做正確的事，把事做正確”。這種企業家精神在中國企業家群體中罕見，在民族復興、大力弘揚企業家精神的時代，尤其值得提倡。

BOE（京東方）CEO 陳炎順

《董事會》認為：創始人順利交班，并不意味著當前企業沒有挑戰，一如京東方如今的轉型升級壓力。面對第四次產業革命的歷史性機遇，2014年開始，京東方從一家顯示器件制造商，向一家為信息交互和人類健康提供智慧端口產品和專業服務的物聯網公司轉型，核心事業包含端口器件、智慧物聯、智慧健康。目前京東方是年營收近千億元的企業，顯示業務的營收占比超過80%。京東方的目標是：成為營收千億美元級的世界級創新企業。王東升直言，從千億人民幣向千億美元邁進挑戰仍然很大，沒有捷徑可走，只有堅持創新驅動，不斷贏得客戶的信任和尊重，才有機會繼續成功。

再如大企業病風險。截至2018年底，京東方員工近7萬人。當下，京東方時刻防范的最大風險就是大企業病。王東升稱，“大企業病就是形式主義、官僚主義、不思進取、人浮于事等等。京東方不會被別人打垮，但最有可能被自己打垮，被大企業病打倒。我們必須克服大企業病的侵襲，永遠保持創業創新激情，時刻擁有競爭鋒芒，持續激發組織活力，始終保持‘實細精深透快狠的工作作風，杜絕大企業病苗頭，不斷實現價值創造！”此外，在員工持股、股權激勵等激勵機制方面，京東方也存在短板。

京東方2019年董事會換屆后“企業為公”的精神能否有效傳承、弘揚，是我們《董事會》雜志觀察京東方能否成功交班的一大焦點。在這個意義上，京東方的交班是否成功還言之過早。但可以肯定的是，京東方為中國弘揚企業家精神、解決企業尤其是公眾公司的傳承問題提供了一個很有價值的參考。