防范“溫水煮青蛙”

企業只有形成增長型組織思維慣性，才可以適應變化獲得持續。

MANAGEMENT |管理

陳春花

CHEN CHUNHUA

北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長

管理學界和商界人士大多將企業的戰略思維作為企業的成功關鍵，但是在企業發展的實踐過程中，另一個也需要關注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業的影響。

一個企業組織在平穩發展之時，最可怕的是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”。因此，組織思維慣性是一個非常值得關注的問題，也是那些優秀企業在企業文化與組織建設中極為重要的一個方面。

組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。增長型的組織思維體現在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。

對于擁有增長型組織思維的企業而言，在任何情況下看到的是機會，而不能只是挑戰和壓力，因此這一類的企業及管理者對于變化不會焦慮，反而認為是機會。為什么說華為有競爭力？因為在華為的邏輯里面只有成長，沒有成功。這就是我們要討論的，要認真調整自己的思維方式、組織的思維方式。

增長型組織思維主要包含從外向內看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。它使企業組織與企業管理者能夠基于外部而不是內部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產品，基于行業而不是資源，基于變化而不是歷史，來分析問題與理解企業自身。

比如，當下眾多新興技術的出現對于各個行業都產生了非常多而且巨大的挑戰，在此變化下，企業管理者就要問自己這條路應該怎么走下去？今天，企業組織所要面對的最重要問題也是最難的問題是：怎么確定自己的增長之路？

如果組織掌握從外向內看的思維原則，就能在這樣的環境下找到增長的機會?，F在企業遇到的難題是你再不能用經驗、歷史來規劃所在的行業，如果你依然是那樣做，被淘汰也是必然的。從某種意義上來講，重新定義行業將產生更多的機會，所以，需要企業擁有從外向內看企業的思維習慣。

在企業內部，組織與管理者還要在內部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索與嘗試，才能保障組織不斷創新，獲取主動從而迎接挑戰。

像華為每年把銷售收入的10%—15%投入到研究和開發中，這是一個巨大的數字。研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險，而華為允許有50%的失敗。在華為看來，這不叫失敗，叫探索。一個包容失敗的華為，才會有如此巨大的競爭力與增長能力。

此外，企業組織及管理者要能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務。傳統的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，在這樣的體系中，層級起著巨大的影響作用 ，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。

因此，優秀的企業都會在企業內部設立眾多的發展平來打破層級結構。海爾的“人人是創客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“四大創新平臺”設立都是設立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

從外向內看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式，構成了增長型的組織思維，這對于企業組織來說至關重要。企業形成增長型組織思維慣性，就可以適應變化獲得持續成長。

可惜的是，大部分企業依然是一種非增長型的組織思維慣性，如果不做出徹底改變，淘汰這些企業的不是環境變化，而是企業自身的思維慣性。