我國國有企業人崗匹配存在的問題及其對策

張生弟

摘 要：近年來，我國國有企業存在大而不強的問題，其原因主要是隨著企業之間競爭的加劇，人力資源逐漸成為企業的核心競爭力，而我國國有企業人力資源管理尚存在很多不足。其中人力資源管理的核心問題是人職匹配，國有企業只有通過有效配置和合理使用人力資源，讓適當的人做適當的事，才能獲得其最大效益。本文通過分析現階段我國國有企業人職匹配存在的問題，提出相應的優化對策，以提高員工的工作效率及提升國有企業的核心競爭力。

關鍵詞：國有企業人職匹配 激勵機制 用人機制

為了適應改革發展的需要，進一步完成由計劃經濟向市場經濟的轉變，我國企業紛紛進行產業轉型升級。但是產業轉型升級的一個重要問題是，必須把產業轉型升級與員工培訓、再就業聯系起來。員工培訓也是企業人力資本投資的表現之一。企業為員工提供培訓，目的是通過培訓來提高員工素質及技術以達到職位的要求，這就是所謂的人職匹配。

一、探索解決國有企業人職匹配問題的意義

我國企業特別是國有企業在人職匹配方面上存在的問題越來越突出。這不僅會造成國有企業的效率和競爭力下降，而且也對國有企業的生存和發展產生消極影響，甚至會動搖國有經濟的主體地位。為了避免給國有企業帶來負面影響，我們必須探索中國國有企業人職匹配存在的問題，對癥下藥，找出相應的對策。

二、人職匹配含義

人職匹配蘊含兩層意思：一是指職位所要求的能力是這個人完全具備的，也就是職得其人;二是指某個人的能力完全能夠勝任該職位的要求，也就是人得其職。

霍蘭德的“人格——工作適應性”理論提出，個體人格之間存在著差異，同樣的，工作也具有不同的類型。員工對職位的滿意度和流動性，取決于員工個體的人格特點與其職位的匹配程度。當員工人格特點與其職位相匹配時，就會得到很高的滿意度和最佳的流動率，從而提高工作績效。簡而言之，讓適當的人才干適當的事。這是對人力資源實現科學合理使用的一條規律。所以，不管是從職位要求提高工作效率出發，還是從人力資源的使用和配置出發，都要做到人職匹配。

三、企業人職匹配的意義

田忌賽馬的故事眾人皆知。在賽場上僅僅調整了出場的馬匹順序，就有力挽狂瀾的效果，這個故事雖然發生在戰國時代，但是如今對我們依然有重要而有益的啟示。要想贏得全局勝利，不一定所有的職位都需要匹配最優秀的人，適才專用，才能使人的才能發揮到極致，才能使企業產生合理的整體效益。人職匹配原理對節約人力資本、提高員工素質、激發員工工作積極性和有效分工合作具有重要意義。

1.節約人力資本

由于我國高等教育的大規模擴張，高學歷勞動力的工資比低學歷勞動力的工資高，導致企業的勞動力成本逐漸增加。在現階段勞動力成本上升期，有效的人職匹配節約企業人力資本這一意義尤顯突出。員工與其職位匹配度越高，企業的員工流失率就會越低。降低員工流失率意味著企業人力資源成本的降低。

2.提高員工素質

隨著當前經濟的快速發展和企業戰略周期性變化，企業員工的職位要求要順應全球經濟一體化、信息化和知識化的發展而不斷提升。當職位要求發生變化時，員工為了提高自己與職位的匹配度，就必須跟著職位要求的變化走，自覺學習更多的知識和技能，從而提高自己的專業素質和綜合素質。這樣，企業員工的整體素質就會相應提高。

3.激發員工工作積極性

有效的人職匹配可以使員工的才能得到進一步的發揮，讓員工擁有可以發揮自己能力的舞臺。一個人的才能只有在合適的工作崗位上才能得到充分發揮，小材大用和大材小用都不能將人的才能發揮到極致。

4.有效分工合作

員工由于性別、認識能力、專業知識、工作經驗和生活背景等因素不同，因而思維方式、工作能力和工作態度也就不盡相同，因此應根據崗位所需安排相應的人才。有效的人職匹配有利于不同類型的人才聚集在一起各司其職，個體間相互取長補短使組織整體效益達到最高點;有效的人職匹配可以根據員工的氣質類型進行互補，把黏液質氣質類型中的沉著冷靜，深思熟慮和膽汁質氣質類型中的果斷，敢做敢當合理搭配，相互牽制;有效的人職匹配既能夠使男性勇敢、堅強的一面得以充分利用，又能使女性細心、耐心的優勢得到充分發揮，各展其優，各施所長，最終實現強強合作。

四、我國國有企業人崗匹配存在的問題

1.我國國有企業的人事現狀

（1）人才短缺與人員富余并存。在人才短缺的同時，其實國有企業也有大批的閑散人員。有時一個人能夠完成的工作，由于國有企業的崗位責任劃分過細，一項工作卻由幾個人一起共同完成。有些員工人浮于事，心存要保住國企這個鐵飯碗，安于現狀。這些閑散人員難以更好地為企業創造財富，而且企業每年還要負擔巨額的社會保障費用，令企業負擔沉重。因而國有企業是“低效”的代名詞，人才優勢難以發揮。

（2）企業內部的裙帶關系。在國有企業這個大家庭里，上至管理人員，下至基層流水線工人，他們之間通常都存在著某種關系。一些管理人員在選人用人時不注重人的才能和品德，以個人的好惡、關系的親疏遠近為標準，選拔跟自己關系親密的人，即所謂領導的“圈內人”。遵循任人唯親原則選拔員工的人，專注于老部下、老同事和親朋好友，在企業內部形成非正式組織的小圈子;或者他們從個人好惡出發，只選用那些對自己唯命是從、唯唯諾諾的人;有的管理者在選人用人上為了謀取個人的私利，任人唯親，培植自己的勢力以鞏固自己在國有企業中的地位。

（3）管理者隨意設立崗位。在如今的市場經濟體制下，國有企業雖然有了自主用人的權力，但是在人力資源管理上并沒有完全擺脫以前計劃經濟體制下的工作方法和主體思路的影響。不是所有的國有企業在人員選用上都依據科學的操作程序，個別國有企業依然依靠傳統觀念和習慣選用人員。在崗位設置上，不是因崗設人，而是因人設崗，為了安插可能并不需要的人員而隨意設立工作崗位，必然使組織中其他職位上的人都受到不良影響，管理成本加大。這就造成了崗位設置的不科學、不合理，以及機構臃腫、人浮于事、內耗叢生。

（4）干部選拔論資排輩。改革開放以來，我國企業在人力資源管理上取得了一定的進步，但是一些國有企業在干部選用上仍通過“人治”的方法進行。目前，個別國企干部的選拔不是基于業績和群眾評議，而是根據在職年齡和資歷輩分，這很容易使有能力的人沒法真正為企業出謀獻策，而無能力的人卻位居高職，長此以往企業必將思想守舊，無法創新并缺乏活力。還有個別國企干部的選拔不是基于科學規范的程序，而是主要依賴于企業領導人的個人偏好，導致一大批優秀人才被埋沒，造成大量人才閑置和浪費。

2.我國國有企業人崗匹配問題分析

（1）人力資源管理工作不到位。一是工作分析欠缺。工作分析是全面深入了解和分析一個崗位或工作的管理活動，它不僅是人力資源管理的基本過程，而且也是人力資源的招聘、培訓、績效管理及薪酬設計的基礎性工作。當前，大部分國有企業忽視工作分析這一基礎性工作的重要性。相當大部分國有企業在崗位設置和招聘前都沒有進行工作分析，而小部分國有企業即使進行工作分析，但是通過工作分析制定的崗位說明書和工作說明書都沒有起到真正的作用，因為這些國有企業沒有采取科學方法去進行工作分析。缺乏工作分析，也就是沒有對企業中的工作或職務的方向、目標做出明確規定，也沒有確定完成這項工作所需能力、知識、經驗和責任的過程。工作分析欠缺，使得招聘人員對崗位所需要的人才缺乏正確的認識，從而使企業招進了更多不適合的員工，造成了人才短缺的現象。

二是激勵機制不靈活或低效。激勵作為人力資源管理當中的一個重要環節，是激發員工的行為動機并使之朝向組織特定目標前進的過程。激勵作用效果的好壞對員工的工作績效和企業的生產效率水平的高低有著直接的影響。

激勵問題在當前國有企業中是一個大問題。國有企業在激勵方面與私營企業相比仍然存在相當大的差距，例如在工資、薪金、福利等方面。再加上國有企業沒有科學地設計好薪酬結構，沒有有效地把薪酬與員工績效掛鉤，在執行上也缺少相應的靈活性，導致激勵機制欠缺。缺乏激勵會帶來一系列很嚴重的后果，諸如員工流失率上升、企業員工工作積極性下降，導致企業效率下降等。如果企業的獎勵和懲罰不明確，那么員工就會以為做多和做少一個樣，做好和做壞也是一個樣，嚴重制約了員工的熱情和積極性。員工帶著個人情緒工作，個人完成的任務與上級要求該職位需要完成的任務不匹配，個人目標與企業目標不一致，降低了企業的生產效率。

三是人員招聘制度不夠科學合理。國企的人員招聘缺少市場化運作，選人途徑渠道少，其一是“內招”。這種“內招”制度不僅影響其他員工的情緒，同時也阻礙優秀人才的引進。有些員工想通過內部調動，去尋找適合自己的崗位，但是任職單位卻不肯放人;相反，需要人員的單位也沒有辦法直接調動內部人員過來幫忙，最終會導致出現企業員工知識結構陳舊、高層次人才斷層、人力資源不足等問題。

（2）選人用人權限集權。第一，用人機制僵硬化。而今大部分國有企業雖然已完成了改制，基本上建立現代企業制度，但是還有部分改制了的企業實質上還是保持原樣，在選人和用人方面依然存在著各種問題。例如，國有企業在人才選拔上還存在論資排輩、傳統觀念和遷就照顧的現象，這些國有企業很大程度上不是因事設崗，因崗設人，而是因人設事，因人設崗。國有企業的人員職務升遷和職稱評定主要不是以業績為依據，而是根據領導人的個人主觀偏好，這就難以做到客觀、公平和公正。由于國有企業的用人機制僵硬化和制度上的缺陷，使得一些員工在崗位上大材小用甚至導致適合企業的優秀人才流失，相反一些不勝任該崗位的員工卻位居高位，從而形成優劣錯位、良莠不分、排擠優秀人才，導致人才流失的局面。第二，管理集權以及模式單一。首先，我國國有企業機構龐大，層級眾多，各部門、各層級不能按照各自的工作性質、任務、目標和難易程度等特點，有針對性地管理干部。其次，我國國有企業的管理經營者大部分是由政府直接任命的，這些國企的管理經營者身兼多職，各種決策集于一身。這兩個原因造成我國國有企業管理權限集中，管理模式單一。復雜的人事管理，有時候只需一個命令，一紙公文和一個文檔就可以解決。領導者的個人偏好就能決定企業的決策，決策不科學，而職員一般難以有效監督。在選人用人方面，這種管理權限集中容易出現任人唯親、因人設崗的弊端，從而嚴重制約了優秀人才發揮作用，造成了大量的人才資源閑置和浪費。而國有企業內部的就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”、干部“鐵交椅”限制了人才的競爭，抑制了個人才能的發揮，降低了個人的工作積極性、選擇性和獨立性。第三，人力資本投資不足。國有企業只有進行人力資源投資，不斷地對員工進行培訓和使員工意識更新，才能適應時代發展的需要。但是我國大部分國有企業沒有意識到人力資源投資對國有企業的重要性，只注重眼前利益，缺少長遠的人才投資意識，所以在職工培訓方面往往投資很少。

五、優化我國國有企業人崗匹配的對策

1.制定國有企業人力資源戰略規劃

要實現人力資源管理戰略目標，國有企業就必須對企業現在和未來各種人力資源的需求以及人力資源市場供給進行科學的預測和規劃，對于決定引進、保持和淘汰的人力資源，應作出科學預測和相關部署。制定企業人力資源規劃，有助于國有企業進行人力資源合理使用和配置。國有企業要根據自己制定的戰略目標，分析人力資源現狀，制定相應的人力資源管理目標對策，設置靈活的組織結構，做好崗位編制、勞動定員和勞動定額等工作，使人力資源管理規劃得到充分落實。

2.加大國有企業人力資源管理力度

人力資源管理可分為六大模塊：人力資源規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理以及員工關系。這幾個方面相互銜接、相互影響。優化國有企業人職匹配，應充分發揮人力資源管理的六大模塊職能，加大人力資源管理力度。

（1）科學進行人才招聘與選拔。招聘是企業開展工作的前提，而招聘的過程實際上是從應聘者中選擇最適合某一特定工作崗位人員的過程，招聘是為了挑選出最適合該崗位的人員。正確選拔人才是人才開發的關鍵，也是實現企業目標的關鍵。國有企業應該根據企業自身特點及發展方向，確定選人用人標準。企業的選人用人標準應該是掌握符合企業要求的專業知識，勤奮好學，吃苦耐勞，認同企業文化以及忠誠于企業。國有企業應該破除高度集中的選人用人弊端，防止管理者為了個人利益濫用職權，促進選人用人公正、公平、公開和民主。選用公平有效的競爭上崗制度以及優勝劣汰的競爭機制，可以發揮員工的創造性和積極性，在企業內部形成公平的競爭環境。競爭上崗制度和競爭機制不僅可以減少任人唯親的現象，而且可以讓優秀的員工在合適的崗位上更好地發揮自己的才能，為企業創造更多的財富。

（2）加大員工培訓力度。員工培訓被視為21世紀企業贏得高質量人力資源的重要措施。根據美國教育機構統計，企業每投入1美元用于培訓，就可有3美元的產出。在發達國家中，員工培訓被看做企業最有價值的可增值投資。國有企業如果想順應時代的發展變化，適應不斷變化的環境，只有加大企業員工培訓力度。

（3）探索和建立有效的激勵機制。激勵體系是人力資源管理工作中的一個重要環節。激勵的目的在于讓員工形成積極工作的意愿，煥發員工工作熱情，實現組織的目標。當工作能夠滿足員工的需要時，員工就會產生工作的動機，對工作產生強烈的意愿，調動起員工工作的熱情、主動性、積極性，使員工有效地工作;否則，員工就會有挫敗感，厭惡工作，難以產生對工作的熱情，更不可能積極主動地去工作。

（4）做好工作崗位分析。柏拉圖曾經指出：“個人性格不同，適合于不同的工作。”這就意味著不同的人的能力是有差異的，而且不同的職業需要不同能力的人來完成。國有企業要想得到好的效益，就要努力把每一個員工安排到最適合他們能力發揮的職位上，而達到這個目標的首要前提就是進行工作分析。工作分析是指在組織中對某一特定的工作性質和工作目標做出明確規定，并確定完成這項工作所需知識、技能和責任的過程。工作分析能使國有企業了解現有工作方式的特點和存在的問題，對現有職務工作方式進行改進。在此基礎上，企業進一步尋找工作行為特征與員工行為能力之間的對應關系，確定與職位特點相適應的任職資格。

（5）建立健全績效評估體系。為了真正開發和利用員工的潛能，國有企業應該改變以往片面和不科學的人才評價體制，客觀地評價員工業績、態度和能力，并減少個人認知在績效管理中的各種偏差，與員工保持順暢的溝通。為此，要做好以下有關績效評價工作。

首先，要提高國有企業管理者對績效考核的認識，將考核結果與薪酬、培訓、崗位晉升等緊密掛鉤，避免考核形式化現象，充分發揮績效考核的作用。

其次，要建立科學的、可行的評價指標體系。國有企業應根據企業自身的情況，制定適合本企業特點的科學合理考核指標。在績效考核選用方法上，應將上級考核和下級考核、定性考核和定量考核結合起來。考核的群體不同，采用的考核指標和考核方法也不同。

3.企業用人因材施教

企業內部的所有人員都是有用的，沒有無用的人，只有沒有用好的人。所以企業應盡最大可能讓每一員工的知識、能力與崗位相匹配，也要讓員工的人格特點與崗位相適應，做到才位相當、量才施用。

其中，要了解員工的人格特點，國有企業要運用科學客觀和標準化的測驗、面試、評價中心技術、情景測驗法、霍蘭德人職匹配測試等方法對人的個性特征做出評價，以有效提高人職匹配的效果，降低企業人力資源成本。對員工而言，就是員工能夠找到與其自身能力相匹配的工作，而這份工作又能夠激發員工的強烈工作熱情和工作意愿。人們對于自己感興趣的事情，總會竭盡全力、全身心地投入。除了自身一腔熱情，員工本身也必須具備做好這份工作的能力。讓有優勢的人從事相應的工作，人們就更容易得到樂趣和內在滿足，最大可能充分施展自己的才能。國有企業只有讓適當的人干適當的事，才能高效完成相應的工作，才能提高人力資本的利用效率，才能提高組織核心競爭力。

4.建立靈活性輪崗制和雙元制

（1）通過輪崗制確定適合員工的職位。每個人的性格、興趣、能力和愛好不一樣，決定了每個人所適合的崗位也不一樣。國有企業可以在工作流程不進行很大改變的前提下，讓員工隔一個階段進行輪崗輪換，到不同部門和崗位學習不同的內容，最后根據員工的工作表現和個人喜好來確定適合自己的工作崗位，讓適當的人來干適當的工作。人們只有熱愛自己的工作，才能調動工作積極性，全身心地投入到工作中去。領導者不要只根據個人的喜好讓員工干缺乏挑戰性和不重要的工作，而是要依據員工的優勢和尊重員工的愛好，讓員工從事富有挑戰性的重要工作。讓擁有優勢的人從事相對應的工作，才能優化人職匹配，才能高效完成相應的工作，才能提高組織核心競爭力。

（2）通過“雙元制”提高員工與工作匹配度。“雙元制”是一種校企合作共建的辦學制度，也是一種工讀交替的學習培訓制度。畢業生在企業實習的同時，利用業余時間在學校接受課堂和理論教育。在德國，“雙元制”職業教育每一年為60%以上的德國中學畢業生提供綜合性的理論和實踐培訓，這種職業教育為德國提供了大量的合格勞動力。

國有企業可以借鑒德國的“雙元制”職業教育模式，與各大職業院校合作，一起擔負發掘學生的潛能，培養人才的任務。企業為高校學生提供實習的機會，而高校就提供企業優秀的實習生。學生在學校中所學的理論知識可以在企業實際操作中得以應用，而企業可以跟蹤觀察學生在實習過程中的表現，將人才引進企業。

六、結語

在人才競爭時代，人力資源對企業越來越重要。人力資源管理在企業當中也充當著一個非常重要角色。其中，人職匹配是人力資源管理的核心問題。當前，我國國有企業人力資源管理現狀不容樂觀，尤其是人職不匹配的問題較為嚴重，人職不匹配，不僅不利于企業員工工作積極性的發揮，而且企業的生產效率也會受到影響。應通過分析國有企業人職不匹配的原因，找到相應的優化對策。國有企業在人力資源管理過程中，應該合理配置與使用人員，充分挖掘組織內每個成員的內在潛力，實現人職匹配，做到職得其才、人盡其才、才盡其用，從而使人力資源得到高度開發和有效利用。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中占有一地席位，就應該解決好人職匹配中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。

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（作者單位：肇慶市技師學院）