Lululemon以“小”搏“大”

陸楊

站在風口上“豬”都會飛

小米的創(chuàng)始人雷軍有句廣為流傳的話：“站在風口上，豬都可以飛起來。”Lululemon的崛起也是受益于Athleisure穿衣風的興起。Athleisure是“Athletic（運動）”與“Leisure（休閑）”拼接而成的詞，意即運動和休閑風的結合。職業(yè)女性開始穿瑜伽褲上班，CEO穿運動鞋參加董事會。過去運動裝的設計看重功能性，時尚與否根本不重要。而Athleisure風潮之后，運動裝的時尚休閑特性被凸顯。這讓Lululemon站到了風口，借著Athleisure風潮，加上運動正在成為一種生活方式的時代背景，Lululemon很快從一個默默無聞的小眾市場初創(chuàng)者變成了引領主流文化的壟斷者。

3月27日，Lululemon公布了截止2月3日為止的2018財年第四季度業(yè)績與全年財報。受到電商業(yè)務增長、品牌產(chǎn)品線擴張，截止2月3日的三個月內，營收達到11.7億美元，同比增長26%;凈利潤增長82%至2.18億美元。從全年看，Lululemon營收增長24%至33億美元。國際市場的快速增長帶動了公司業(yè)績。

與此同時，Lululemon整體毛利率仍然在繼續(xù)提升：2018財年的毛利率在55.2%，同比增長4.5%。Lululemon的毛利率已經(jīng)高于Nike等競爭對手，Nike最近的毛利率在45.2%。Lululemon解釋稱，2018年沒有大筆資產(chǎn)減記、產(chǎn)品成本降低等都帶動了毛利增長。這很大程度上可能是Lululemon在產(chǎn)品線擴張后獲得的規(guī)模優(yōu)勢，同時減少折扣。

差異化競爭專注細分市場

以Nike、Adidas為代表的體育運動巨頭，其產(chǎn)品線長、覆蓋運動范圍廣，產(chǎn)品核心聚焦于跑步、綜訓、籃球及足球四大品類，在戶外、瑜伽等細分品類上投入資源相對有限，這為細分品類專業(yè)化的小眾品牌崛起提供了機會。

一個叫Dennis J.Wilson的加拿大人，是個瑜伽愛好者，他在參加一次瑜伽培訓時發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學員都穿著棉滌綸混紡織物運動服，既不貼身也不吸汗，而女款更是簡單粗暴到把男款尺寸改小，再配上女性化顏色。Wilson突發(fā)奇想，何不開設一家專門售賣瑜伽服飾的連鎖店，當時市場上這一領域還是空白。他以輕薄服貼的紡織材料制作了一款黑色女用瑜伽褲，于是1998年Wilson在溫哥華創(chuàng)立Lululemon，公司包括一個小型設計室、零售店和瑜伽訓練館。

隨后他親自研發(fā)產(chǎn)品，廣泛收集Lululemon瑜伽館的顧客意見，在設計上參考將各種體形特點進行改良。這讓Lululemon迅速以實用、舒適和科技感，在剪裁單調的棉質瑜伽服市場脫穎而出。憑借初創(chuàng)期“精準服務于女性瑜伽服垂直細分市場”，Lululemon贏得了豐厚回報。不僅讓運動服融入了人們日常生活的穿著中，也讓創(chuàng)人Wilson變成了億萬富翁。

Lululemon從瑜伽服起家，后實現(xiàn)品類擴張，但發(fā)展至今，其產(chǎn)品品類仍集中在運動服飾領域，而并未參與競爭激烈的運動鞋領域。對比不同品牌的產(chǎn)品結構，Nike、Adidas主要以運動鞋為主，其中Nike在運動鞋、運動服領域的市占率分別為42.7%、9.5%。運動服領域相對較低的進入門檻為新品牌的發(fā)展提供了契機。

線上線下?兩手抓兩手都要硬

2007年Lululemon成功上市后，開始了首輪擴張，2008年門店超百家，目前Lululemon在全球共有440家門店。

財報顯示，50%的新消費者來自于線下門店，線下門店的經(jīng)營收入在總收入中占比高達77%，可見其實體零售店仍然是品牌的主要增長動力。有分析師指出，這正是Lululemon維持同店銷售與毛利率同時增長的關鍵，通常服裝零售商打折促銷實現(xiàn)增加銷量必然對盈利產(chǎn)生負面影響，但Lululemon的銷量則依靠產(chǎn)品本身吸引消費者進店產(chǎn)生。

Lululemon有將近1/3的收入來自于線上銷售。去年門店的同店銷售額增長7%，以線上銷售為主的直營業(yè)務營收增長45%，這些線上渠道包括Lululemon官網(wǎng)、天貓、微信商城在內。電商推動了Lululemon在中國的增長，第四季度Lululemon在中國的電商業(yè)務增長140%。

財報中稱，推動營收增長的兩大動力是流量增長、轉化率提高。這里的流量包括門店客流量、電商網(wǎng)站的流量。其中電商帶來了更高的客單價。

根據(jù)最新研究顯示，年輕一代消費者的購物習慣并不局限于固定渠道。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展產(chǎn)生了“Webrooming”（在線搜索，在店內購買）和“Showrooming”（在商店中查看，在線購買）兩大群體，這要求零售商必須同時兼顧線上和線下。

Lululemon有77%的收入來自于公司自營商店，16.5%來自于對用戶的直銷，6.2%來自于包括瑜伽俱樂部等其他渠道。Lululemon在產(chǎn)品線上相對單一，沒有那么多SKU要管理，庫存周轉率比產(chǎn)品線大而全的Nike要高。但Lululemon的商業(yè)模式帶來的直接好處是它的應收賬款周轉率很高，在Lululemon的資產(chǎn)負債表上，沒有任何借款，它的現(xiàn)金周轉率也明顯好于其競爭對手。另外，Lululemon的DSO（days sales outstanding）只有2.38天，而Nike是38.10天。這意味著Lululemon只需要2天就能把它的賬目變成現(xiàn)金，這也使得Lululemon擁有強大的定價權，并且沒有任何的批發(fā)業(yè)務。

體驗式社交營銷這是一個講故事的時代

與Nike、Adidas等品牌通常花費重金邀請明星作為代言人的營銷手段不同，Lululemon用一種草根文化營銷方式，低成本建立極高的用戶忠誠度，實現(xiàn)小眾到主流生活方式品牌的轉變。Lululemon不設市場部，沒有代言人，它依靠的是KOL（意見領袖）來制造流量。今天越來越多的運動品牌不是賣產(chǎn)品，而是賣生活方式。一切圍繞生活方式的連接，能帶來最強的用戶粘性。負責社區(qū)和品牌發(fā)展的Lululemon高級副總裁Laura Klauberg解釋：“在瑜伽外，我們也熱衷幫客戶創(chuàng)立一種他們長久喜歡的生活態(tài)度。我們稱這種態(tài)度為‘sweet life（甜蜜生活），即通過美美的運動讓自己大汗淋漓，以陽光姿態(tài)向外傳達一種健康、時尚的生活品位。”

最初，Lululemon借助與瑜伽教練合作方式，給他們提供免費的服裝，幫助他們做宣傳。而這些瑜伽老師作為一個小眾市場的意見領袖，能不斷影響身邊的學生。這種營銷的方式，短時間內積累了大量粉絲，并從眾多運動品牌中脫穎而出。之后，Wilson又想出了新的進階玩法：每發(fā)展到一個城市，Lululemon都會挖掘當?shù)刈罴t的20位健身教練、瑜伽老師、健身達人等，給他們贊助免費服裝，在門店里掛上他們的海報，并配上Lululemon的各式motto，在借助宣傳品牌的同時也增加了這些老師們的知名度，從而形成一個“雙贏”的良性循環(huán)。

Lululemon還有專屬瑜伽訓練館，Wilson看重瑜伽教練對學員消費者的影響力。在門店運營中，Wilson要求店員充當“Educator”（培訓員）與顧客加強互動。他們會詢問每位顧客“喜歡何種運動”、“平時多久健身一次”，以幫其挑選適合商品，并在門店定期舉辦的運動課程中擔任專屬教練。而在這些常年舉辦的培訓班中，Lululemon通過普及健康運動理念的方法收獲了大批粉絲。加之渠道營銷的定位精準，幾乎沒有為此投入過推廣費用。

“我們努力為顧客營造溫馨、快樂的‘社區(qū)感覺，這樣消費者與品牌間不再是單純買賣關系，更像是閨蜜，她們來這里就像‘聚會，購物不過是日常習慣動作。”Wilson這樣說。Wilson將以上做法稱為“建立社區(qū)”，依托實體店打造社區(qū)，在舒適的環(huán)境下，品牌將產(chǎn)品與瑜伽課相結合，再利用情景體驗促成購買。這種本質屬于體驗營銷——讓消費者在瑜伽訓練中了解Lululemon產(chǎn)品、品牌和理念，同時深入觸達新市場消費群，洞察其消費習慣和生活習慣。

Lululemon還將瑜伽發(fā)展為吸引眾人參與的集體活動。在美國曼哈頓，Lululemon每周固定舉辦兩次開放式瑜伽課，每次都有400余名身穿品牌服裝的女性踴躍參加。同時也會常年舉辦免費瑜伽、普拉提及SALSA舞蹈練習班。在中國市場，Lululemon曾在北京太廟門前推出首場全民健身活動，上海、成都兩地同步展開。去年還推出The Party系列熱汗派對，以及Unroll China2018心展中國之旅，在8座城市熱汗接力，吸引了大批瑜伽愛好者。

未來走向從拓展產(chǎn)品線開始

Lululemon把重點從產(chǎn)品轉向品牌文化，以及它特別的商業(yè)營銷方式，讓品牌擁有很強的定價權。這種定價權反應在產(chǎn)品結構，以及更強的財務指標。

市場研究公司Think Equity Partners調查數(shù)據(jù)顯示，Lululemon價位在運動品領域已屬高端，一條瑜伽褲要92美元，Nike同品類產(chǎn)品僅為60美元，Under Armour產(chǎn)品也不過70美元。Wilson將Lululemon品牌調性歸納為“功能性時尚潮牌”，比Nike定位更垂直化、更實用。經(jīng)濟不景氣時，高端品牌服裝往往影響最大。Lululemon價位高卻屬時尚潮牌，在北美地區(qū)很多女性將其作為日常穿著，以顯示自身階層的消費水準。與頂級服飾比階時，Lululemon又不是很高。這讓它在32到40歲白領女性中有了更多定價權。

但2014到2015年兩年間，隨著健身風潮興起，Under Armour、New Balance等美國本土品牌開始挖掘女性市場，加之維秘等時尚大牌不斷加碼運動市場。隨著Athleisure市場趨于飽和和電商行業(yè)的迅猛發(fā)展，Lululemon產(chǎn)品線過于單一的弱點逐漸顯現(xiàn)。而且其售價較高，更有消費者反映，Lululemon的產(chǎn)品質量已大不如前。這些都關系著Lululemon的未來走向。

2015年，Lululemon開始增加男裝產(chǎn)品線，將目標用戶擴大到男性群體。目前Lululemon還開設了單獨的男性瑜伽課，吸引更多男性消費者。去年6月份的財務會議上，公司COO Stuart Haselden曾提到，Lululemon30%的新消費者都是男性。隨著技術成熟和充足的現(xiàn)金注入，Lululemon在運動行業(yè)已從瑜伽服裝擴展至更多類別，涵蓋跑步、高爾夫等各項運動。

擴充產(chǎn)品線只是Lululemon擴張戰(zhàn)略的一方面，另一方面是進軍海外新市場。在中國，Lululemon早在2014年就開始在北京和上海組建社區(qū)團隊，通過設置不賣產(chǎn)品的實體展示間先行建立品牌認知度。截至2016年正式門店開業(yè)前，這種和中國目標消費者的感情培養(yǎng)長達三年。2015年，Lululemon進駐天貓，今年3月，中國區(qū)線上官方旗艦店在關停翻新后重新開放。按照計劃，Lululemon還將在法國、德國、日本也陸續(xù)推出電商業(yè)務，加快擴張。Lululemon在歐洲、日本的門店數(shù)量都相當少。目前440家門店中，北美市場占據(jù)了65%的門店，日本、德國都只有5家門店，法國有1家門店。

從小眾走向大眾，Lululemon所締造的商業(yè)神話或許難以復制。但當大風平息后，它是那只會摔落的“豬”，還是可以自由翱翔的雄鷹，答案或許還要在未來尋找。