對構建全員參與的市場化經營管理模式的思考

包新葉

[摘要]圍繞全員參與的市場化經營管理模式的基本內涵分析，明確了管理中心全員參與市場化經營管理的突破和創新點，并制定了管理中心全員參與的市場化經營管理的落實措施，以為促進管理中心市場化經營管理提供參考。

[關鍵詞]經營管理模式 市場化 全員參與

隨著油田專業化改革的深化，原油田社區主要專業化業務、社會化功能逐步分離重組或移交，并依據區域化管理服務范圍重新組建了管理中心。各管理中心主要靠管理局有限公司補貼和內部收入維持經營運作。專業化管理以來，管理局有限公司補貼逐年遞減、區域內各主營單位成本效益觀念持續增強，使管理中心內部收入受到空前限制。這要求管理中心必須通過多渠道市場化創收來彌補資金的不足。然而，管理中心在人才、技術、管理上并無優勢，收入渠道單一，創收手段非常有限，創收之路舉步維艱。如果不能夠解決市場化創收發展的瓶頸問題，就難以實現管理局有限公司提出的經營管理盈虧平衡的目標，特別是到2020年勝利油田桶油成本要降至50美元的目標，管理中心發展將更加舉步維艱。因此，有必要對管理中心市場化經營之路進行探索，逐步構建全員參與的市場化經營管理模式，以走出管理中心發展困境，促進管理中心可持續發展。

1全員參與的市場化經營管理模式的基本內涵

管理中心全員市場化經營管理是一個以“全員參與”為基點的管理中心經營管理模式，強調管理中心全體人員的作用，把職工視為管理中心經營之本，看作管理中心得以實現其功能的最具活力，最有潛力的必要的人力資源。管理中心通過各種形式的教育、激勵、獎懲措施，構筑全員參與的經營管理模式，通過激發干部職工的危機感、使命感，調動職工參與經營管理的自覺、自愿意。;通過合理的利益分配，保證員工收入增加，激勵其主觀能動性的發揮。通過管理中心各個層面，各個崗位員工主觀能動性的發揮，凝聚成全員創新、創效、創業求發展的合力，提高管理質量，提升經營效益，節約費用補貼，增加管理中心收入，彌補費用不足，確保管理中心經營目標實現，為管理中心當前和今后的發展積累財富、積聚力量，從而實現管理中心經營質量的提升和職工個人事業發展的雙贏。

2管理中心全員參與市場化經營管理的突破和創新

2.1經營管理方法創新

管理中心全員市場化市場化經營管理倡導全員參與，把企業經營管理權利和責任指標逐級下放到三級，通過各單位指標分解，落實到班組、到職工個人。節支壓費、創收增效等經營壓力也逐級層層傳遞到站隊、到班組、到個人。相應地，每一支筆、每一張紙、每一滴水都承載了職工個人利益。這就將經營指標與職工個人的收入利益緊密聯系起來。同時，管理中心要以“1+2+2”績效考核體系為基礎，制定一系列健全完善的創收創效制度，通過合理的利益分配方式鼓勵職工創收、增效、節支壓費;通過優裕的條件，營造寬松的創業環境，促使廣大干部職工的經營觀念切實轉變到“立足管理中心搞創收，跳出管理中心求發展”上來，謀求和拓展管理中心生存與發展的空間，實現管理中心和職工在雙贏中共同進步。

2.2人事管理制度創新

管理中心全員市場化市場化經營管理倡導全員性的創收增效、節支壓費，其側重點在各級干部。一方面，在核定收費和創收收入、節支壓費指標時，具體任務只下到科室和三級單位，考核單位承包人，強調創收的集體組織、領導行為，強化三級領導和科室長的經營管理意識;另一方面，將經營指標與績效考核相統一。管理中心人力資源管理部門把收費收入、創收收入等內容列入領導干部德、能、勤、績等績效考核的剛性否決性指標，使干部人人肩上有任務，實現創收增效，完成經營管理目標創收不分黨、政職務。這樣一來，既可強化管理中心領導干部創效、創收的意識，進一步轉變觀念，對于充分發揮黨政干部的領導作用和模范帶頭作用，擴大管理中心服務和經營范圍，拓展服務和經營項目起了較好的促進作用。同時，強調創收增效，獲取管理中心外部市場收入的領導職能，強化集體行為，有效改變以往政工干部不管經營事的現象。

3管理中心全員參與的市場化經營管理的實施

3.1構建全員市場化經營管理目標績效系統

宏觀控制，合理安排預算，以“切塊”促“提率”。根據管理中心各項經營業務特點，綜合考慮不同單位自身的優勢與不足，量體裁衣，核定以收費、收入、內部利潤等為主的經營責任指標。各單位要嚴格按照預算層層倒逼成本指標，層層落實管理責任，橫向到邊，豎向到底，形成“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”。

根據管理中心預算和各單位的經營潛力，取消各級機關辦公經費及差旅費，適當核定創收收入指標，各單位機關管理費用支出全部從創收收入中列支。各單位實現的創收收入，全部上交財務資產管理中心，管理中心給創收單位按合理的比例獎勵;超指標部分，給予較高的獎勵，獎勵部分，各單位可用于職工的福利、獎勵或彌補辦公費用的不足。機關科室及直屬單位收入用于辦公費、差旅費支出。支出必須以正式票據入帳，嚴格實行收支兩條線管理。

以構建符合管理中心發展需要的經營運作新機制為目標，針對不同單位的經營特點，通過定期督查、跟蹤審計、月度考核等制度的完善和落實，推動各單位完成創收、收入、收費等主要經濟指標。對占總成本費用比例較大、控制難度較高的項目，采取“一級審批、一級結算、一級控制”的管理模式，形成項目組、管理層、經營層、執行層逐級把關的管理控制體系，讓全員參與降本增效、節支壓費。

3.2構建高效實用的動態控制系統

建立起日常督導與重點督導相結合的全程、動態管理機制。一是實施各單位創收創效、外闖市場情況日常督導。管理中心經營管理部門每周要與各單位就市場開拓、創收增效工作進行溝通，將有關信息匯總、整理，向有關領導匯報。這樣可以較好地實現“下情上知”，為管理中心領導科學決策提供準確信息。另一方面，要通過不斷的溝通、激勵、督促，既能增強各單位創收創效和闖市場信心，加快市場開拓的步伐，又能夠及時幫助解決市場、創收等方面的相關難題，出謀劃策，推動各單位外闖市場工作不斷走向深入。二是采取抓重點、不定時的督導方式，對經營經濟運行質量較差的單位進行經常性的重點督導、幫助。

3.3建立長效的經濟分析控制機制

逐步建立起管理中心承包經營指標季、月度動態控制分析制度，實施動態管理，嚴抓經營承包指標落實。定時、系統總結分析本單位的經營管理情況，切實加強財務預算和成本費用的動態管理，促進管理中心整體經營質量不斷提高。