人才是最寶貴的財富—昆明云內動力股份有限公司工會工作記事

文 何家票

“別人的廠區是廠區，我們的廠區是果園”，走在昆明云內動力股份有限公司廠區的道路上，裝配車間主任制造師王鳳澤指著道路兩旁的荔枝樹說：“再過幾個月，荔枝也就該成熟了。”

在昆明市經濟技術開發區，占地900余畝的廠區成為了職工的樂園。

抬頭就能看見山，伸手就能摘到果。

在這個樂園里，他們生產出來的產品遠銷全國各地。

一個公司的核心競爭力是人才

在寬敞明亮的車間，昆明云內動力股份有限公司（以下簡稱公司）裝配車間主任制造師王鳳澤正在指導徒弟進行機械調試，看到徒弟嫻熟地完成一系列調試后，王鳳澤滿意地笑了。

他今年剛滿39歲，但已經有了21年的工作經驗，從當初一名生產線上的普通工人，變成了現在的技術骨干。

“一個公司的核心競爭力是人才，公司憑借人才這張‘牌’，不斷的傳承和創新，現已成為國四、國五及國六多缸小缸徑先進柴油發動機的重要研發制造基地。”公司紀委書記、工會主席許建中說。

王鳳澤的成長過程印證了許建中的話。

王鳳澤1998年進入公司工作，在師傅秦選的指導下，通過自己的努力，順利地通過了高級技師技能鑒定。

秦選是公司設備動力部機電修理組組長、輔席制造師。

他曾榮獲昆明市“十佳師徒結對”和云南省“優秀結對師徒”等稱號，去年獲得云南省第一屆“技術能手”，享受云南省政府特殊津貼。他的徒弟中出了兩名云南省“云嶺首席技師”，一名云南省“鉗工技術狀元”，兩名昆明市“名匠”，三名昆明市“優秀技術能手”。

王鳳澤從秦選手下出師之后，自己也當起了師傅，現在有5名徒弟正跟他學習技能。

從秦選、王鳳澤和徒弟身上，可以看出公司的技術正通過師帶徒的方式傳承下來。

栽好梧桐樹 自有鳳凰來

許建中說：“作為一個集研發、生產平臺的企業，公司一直把人才放在首要的位置。”

在吸引人才方面，還有過這樣的一個插曲。

一直以來，公司都面向全國招聘技能人才，剛開始，省外還有人報名參加應聘，但報到的時候卻不見人影。

為什么會出現這樣的狀況呢？

公司開始著手研究這件事，后來通過調查發現，高技能人才喜歡往沿海、江浙一帶尋求發展。

為了招攬人才，公司決定在無錫成立研發中心。

栽好梧桐樹，自有鳳凰來。

事實證明，在無錫成立研發中心后，大量的技術人才紛紛涌入公司，為公司的發展后勁注入無限動力。

2018年，雖然經濟環境不好，但公司總體營業收入達到100億元，比上年增長了26%，屬于逆市增長。

除了從外地引進人才外，公司還和昆明理工大學、昆明學院等本地高校聯合開展項目研發，并加大了人才引進力度。

有的學生家庭貧困，進入大學后，家里無力承擔學費，公司就對他們進行幫扶，等他們畢業后就招聘進入公司工作，現在公司有一批技能人才就是通過這樣的幫扶方式成長起來的。

因為有了大量的人才支撐，公司現已經建成了國內領先研發及生產平臺。現在，公司有899名技術工人持證上崗，每年還有近百人取得職業資格證書。

從國三到國四，再到國五標準，每一個標準之后都代表著技術上的飛躍，由于公司提前布局，又有了大量的技能人才進行技術研發，所以每一個新的標準出來之后，公司都能水到渠成地完成升級。

人才有了，關鍵還在于如何拴心留人？

一個公司的管理崗位畢竟有限，僅從管理崗位來晉升，職工的上升通道難免受限，為了拓寬產業工人的發展空間，公司出臺了《員工職業生涯管理辦法》。

按照這個管理辦法，管理崗位和技術崗位的待遇按照級別相應提升，職工根據自身的情況，在管理崗位和技術崗位之間進行選擇。

有了技術人才崗位晉升機制后，大量的技能人才的上升通道得以打開，員工的工作積極性得到極大地提高。

為提高員工素質，培養豐富的知識與技能，提高質量意識及業務能力，公司創建了“云內網絡商學院”，各部門按照自己的工作計劃，合理安排年度課程表，開展各項培訓。

2017年，公司組織培訓合計351項，公司內部不含營銷培訓合計8068人次、40827學時，公司內部人均培訓達到25.63學時，培訓計劃完成率為100%。

在此基礎上，公司還建立了內訓師隊伍，充分發揮內部培訓講師的優勢，將公司的管理理念、生產規范、必備技術技能等及時向員工傳播和灌輸，幫助員工快速成長和提高。

因為有了合適的“土壤”，大量的技能人才有了用武之地。

2010年至今，公司培養出3名昆明市“名匠”，1名省級“技能大師”，3名云南省“云嶺首席技師”及1名國家級“技能大師”。

為了方便各類技改項目工作開展，公司從各車間、技術中心等部門挑選24名職工，通過技師工作室進行運營管理。

同樣在2017年，公司還選拔了 11 名數控操作人員作為“大國工匠——數控儲備人才”培養對象。去年，這批數控儲備人才踏上國家級的競技舞臺，并取得了不錯的成績，充分展示了公司技術工人的風采。

個個爭當主人翁

“我認為公司目前的發動機包裝成本過高，在包裝材料和規格可以尋求更好的方法”、“公司在鑄工車間實施熱芯生產，導致廢砂量過大，建議改冷芯制芯工藝”、“車間會產生大量的廢鐵屑，這些鐵屑原來是直接丟棄，造成一定的浪費，建議投入廢鐵屑壓餅機”……在公司每年的職工代表大會上，職工紛紛爭當主人翁，提出自己的合理化建議。

收到職工的這些意見和建議后，公司立即對職工建議進行整改。

在降低發動機包裝成本方面，公司實施“整件包裝木箱改鐵架”項目，按照年產20萬臺計算，每年可以減少16萬套木包裝箱的使用，相當于節約了5664立方米木材。

在鑄工車間實施熱芯改冷芯工藝項目上，車間大大減少了鑄造廢砂的產生量，每年減少廢砂48噸，此外熱芯工藝產生的廢氣量較大，冷芯工藝設備配套了三乙胺有機氣體凈化裝置，用磷酸對三乙胺氣體進行吸收，達到了無廢氣外排的效果。

在實施鐵屑壓餅機項目上，公司配置了鐵屑壓餅機，對產生的廢鐵屑進行壓餅，壓餅后進行回爐熔煉，每年廢鐵屑的處置量達到2300噸。

為有效保障職工的知情權、參與權、建議權和監督權，公司以職代會為載體，廣泛聽取職工心聲。

每年的職代會期間，職工提出的合理化建議達1500余條。

許建中說：“要把職工的合理化建議作為企業管理的‘眼睛’和‘耳朵’，讓管理者了解到真實情況、聽到真實聲音，讓這些‘好聲音’變成好措施，實現節能增效的目標。”

公司重視職工的意見和建議，職工的主動性和能動性也就得到了激發。

2015年，秦選帶領鑄件抓取機械手研制小組，通過不斷改進創新，生產出了一臺適合公司實際需要的鑄件抓取機械手，實用性和穩定性都已超越了原有設計水平，把故障高的液壓系統由內置式改為外置式，優化了電氣控制系統，節約資金100多萬元。

2016年至2017年間，公司新引進兩條生產裝配線，但產能制約了公司發展需求，秦選通過不斷創新和改造，使公司兩條生產線的產能大幅提高，發動機裝配線速度原來每臺需要120秒的時間，經過改造后，現在每臺只需要80秒就能完成，節約改造資金200多萬元。

職代會每年都有一個主題，每年1月份由公司工會下發文件，除了對上一年度的合理化建議進行總結表彰外，還對本年度收到的合理化建議進行梳理。

職工之所以能積極參與到職代會過程中，因為職代會與他們切身的利益相關。

職工工資每年增幅為10%，也是通過職代會的方式，并納入公司的發展規劃。從提出建議到簽字認可，以及最后的貫徹落實，職工代表全程參與到其中。

為了保障職工的合法權益，公司建立職工監事選任制度，通過監事會的運作實現了對公司的監督，保證了公司職工權益。目前，公司監事會共有5名監事，其中2名為職工代表監事。

大家好才是真的好

2018年，中共中央、國務院發布了《關于打贏脫貧攻堅戰三年行動的指導意見》，提出要在2020年前，確保現行標準下農村貧困人口實現脫貧，實現貧困地區基本公共服務主要領域指標接近全國平均水平等目標。

在這樣的大局下，公司在昆明市祿勸縣翠華鎮積極展開精準扶貧工作，并取得了很好的成效。

2017年以來，公司共投入2000余萬元資金用于扶貧，其中200萬馬基山村房屋修繕、村內道路硬化等整村提升工作；500萬元集中用于翠華鎮危房改造通村道路、村內道路硬化及村內公共活動場所建設項目，并在當地建了一個養老院。

許建中多次深入翠華鎮實地調研，了解翠華鎮的基本情況和存在的困難，并多次與祿勸縣、翠華鎮兩級領導共同研究翠華鎮扶貧模式，努力將扶貧工作由單純“輸血”向實現“造血”的方向轉變，實現可持續發展。

針對翠華鎮的實際，公司提出了就業扶貧的快捷模式，在公司內部提供適合翠華鎮勞動人員的崗位，并進行廣泛宣傳，積極爭取、吸引翠華鎮勞動力到公司就業，尤其是重點解決建檔立卡貧困戶剩余勞動力轉移就業，力求達到長期扶貧，目前已為4人提供合適的就業崗位。

作為一個農業縣，當地百姓收入仍然依靠農業生產，但其農業生產仍停留在牛耕馬馱的傳統模式上。

為此，公司結合當地實際，2017年向翠華捐贈公司生產的農機新產品4臺（裝載機、旋耕機各2臺），先后累計捐贈農業機械10臺，共計約55萬元，為進一步實現農業自動化提供保障，同時也為農村危房改造項目提供機械支持。

除了完成包鄉任務外，公司領導班子成員及中層干部64人共結對幫扶118戶建檔立卡貧困戶，除了開展力所能及的幫扶工作之外，還對建檔立卡貧困戶進行節日慰問，為貧困戶送去生活必需品和慰問金。

翠華鎮湯郎箐小學有很多學生屬于貧困家庭，缺少過冬的衣物，公司知道這個情況后，在公司內部號召職工捐款、捐物，為98名小學生送去了過冬的衣物，讓他們過上一個“暖冬”。

一家單位的力量畢竟有限，為了讓翠華鎮早日脫貧，公司還積極協調公司業務合作單位——德國博世有限公司參與扶貧。

在公司的傾力幫助下，翠華鎮的貧困面貌得到極大地改變。

除了加大農村扶貧力度外，公司對產業工人扶貧也不遺余力。

昆明平板玻璃廠因為歷史原因停產，但800名職工的衣食住行卻不能停，為了讓這些職工不受停產的影響，公司接手了這個“爛攤子”，在海口重新規劃建廠。

在建廠期間，公司每月給平板玻璃廠的職工發放1000元的生活費，還給他們繳納社會保險，僅此一項，公司就花費了1億元的資金。

從建廠到復工，有的職工考慮到上班地方離家較遠，不愿去海口上班，公司又依據勞動法對這部分職工進行補償，補償結束后，又為這些職工發放了每人3800元的安家費，在這項投入上，公司又花費了1億余元。

對外不遺余力幫扶，對內關愛有加。

從這些方面來看，公司真正做到了“大家好才是真的好”。

許建中常說：“現在培養一個大學生不容易，父母把他們養大成才，交到我們手中，我們就要對他們的成長負責。”

公司員工來自全國各地，部分員工遠離家鄉獨自在外奮斗，為了提高員工的幸福感，工會充分發揮組織作用，以工會為平臺和樞紐，廣泛開展豐富多彩的文化體育活動，組織開展籃球賽、羽毛球賽、足球賽、垂釣比賽及其他趣味活動，極大地豐富了職工群眾的業余文化生活。

此外，公司還開設《家長學堂》，邀請高校老師開展了一期《與孩子一起致青春》為主題的初高中孩子教育方面的知識講座，啟動職工子女助學計劃，為在讀初中及以上年級的職工子女按學年發放助學金，保證困難職工子女能夠繼續學業，實現夢想。

在公司停車場，數十輛新能源車整齊地停放著。這也是公司為職工帶來的另一個福利，公司有一家合作單位，經過公司協調，以最優惠的價格提供給公司職工。

在采訪過程中，記者注意到，無論是技術革新，還是工作環境的打造，公司始終把“以人為本”放在首要的位置。在這樣一種充滿關愛、和諧團結的生產環境中，職工的幸福感、滿足感不斷增強，最終轉化成一種前行的動力。