三門核電一期工程調試管理特點分析

王大勇

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）3-129-02

摘 要 調試是核電工程建設過程中的重要環節之一，三門核電1號機組作為全球首臺AP1000機組，調試過程中克服了設計變更繁多、設備到貨推遲等諸多困難。本文通過分析三門核電一期工程調試過程中采取的一系列管理措施，提出了三門核電一期工程調試管理方面的亮點，對后續核電項目的調試管理具有一定借鑒意義。

關鍵詞 調試管理 AP1000 一體化計劃

一、概述

調試是核電工程建設過程中的重要環節之一，調試管理是工程項目管理的重要組成部分，通過對系統、設備和構筑物進行各種試驗，以檢驗已完成安裝系統和設備的實際性能是否符合設計要求。三門核電一期工程是國家三代核電技術自主化依托項目，其中1號機組是AP1000全球首堆，由三門核電有限公司負責項目管理和運營。本文簡要介紹三門核電一期工程的調試管理經驗，以供后續核電項目參考。

二、調試生產組織模式

三門核電一期工程調試工作采用業主總體負責的模式，業主全面負責一期工程調試工作，并與設計方西屋聯隊和三菱重工組成聯合調試隊。根據合同分工，西屋聯隊對核島調試總體技術負責，三菱重工對常規島調試進行技術指導，業主負責調試工作的總體組織、管理和實施。為了確保調試資源的合理調配，優化資源配備和工作承接，三門核電一期工程采用調試生產一體化的組織管理模式，舉公司精銳力量推動調試啟動工作，在調試過程中培養生產人才。

聯合調試隊采用跨部門人員管理方式，技術組人員的組織關系在調試部門，執行組人員的組織關系在運行、維修等部門。技術組負責試驗的技術策劃、指導和管理，執行組負責試驗的具體實施。在聯合調試隊運作中，來自不同部門的調試人員會謹慎根據各自工作職責實施調試工作，工作組成員嚴守制度規定，相互監督，工作的規范性和安全性相對較高；通過采用調試生產一體化組織模式，最大程度地納入了AP1000首堆運行、維修、化學、役檢、堆物理等生產人員。

核心生產人員兼職進行調試工作可以最大程度地在調試階段培養和鍛煉盡可能多的生產人員，為后續生產的順利開展打下很好的基礎。同時，采用這種組織方式也導致聯合調試隊內部協調力度相對較大，工作效率相對較低，人力耗費較大。

三、調試執行嚴格管控

為了有效控制調試試驗風險，確保所有調試試驗一次成功，三門核電調試隊采取了以下措施：

1.調試工程師制。參照秦山三期成功經驗，三門核電一期工程采用調試工程師制度。調試工程師對所負責系統的調試工作全面負責，包括策劃系統調試、編制計劃、移交和試驗文件、進行試驗總體協調、組織和監督試驗實施、審查試驗結果、編制試驗報告、提供技術方案、協調技術問題解決等，但并不實際執行試驗。這種制度下調試工程師能集中精力做好調試技術管理，指導和監督執行組實施現場調試工作，快速完成調試試驗報告，嚴把調試質量關。

2.全范圍隔離。系統設備從建安移交調試后，從單體試驗開始，所有在調試管轄系統設備上工作的安措隔離均由運行隔離辦公室管控。每一項工作均有獨立的、經過運行和調試多級審查的隔離措施，每一項隔離均由運行人員執行，運行人員負責調試隔離工作不但能夠提前介入調試，盡快了解和把握全廠系統設備狀態，而且隔離也相對更專業、規范和安全。同時，采用這種調試隔離方式也會導致隔離協調工作量大、運行人力投入也大。

3.全范圍試驗執行。三門核電聯合調試隊負責的調試范圍相對于其他電廠來說更廣，包括系統設備的單體試驗、沖洗、重要系統的打壓、所有系統的預運行試驗和啟動試驗。由于單體試驗、沖洗和重要系統打壓均由調試隊具體負責實施，質量管控較嚴，后續試驗也更為順利，異物問題大為減少。

4.精心準備，嚴控試驗風險。為了切實降低調試試驗風險，三門核電對每份調試試驗程序都提前進行風險識別，編制出高風險試驗清單，并根據需要成立專項組、簽發試驗風險分析和事故預案，在執行前安排桌面推演，復雜試驗還安排到模擬機上進行演練，以盡可能提前識別問題，制訂有效的風險應對措施。

四、質量控制獨立、覆蓋全面

調試質量控制組設置在公司安全質量處，獨立于調試隊；QC經理為安質處人員，QC活動主要由安質處人員按照質量計劃開展。質量控制組具有高度的組織獨立性和專業性，在調試階段對重要調試試驗活動、重要設備消缺活動進行了見證，保證了調試試驗執行的規范性。

聯合調試隊內還設置了由調試經理、運行經理和設計經理共同參加的調試審查委員會，對安全相關的預運行試驗和主要啟動試驗程序和報告進行技術質量把關。

調試審查委員會提供一個協調、決策的平臺，讓調試主要相關方代表坐到一起對調試試驗程序、調試報告及其中的主要技術問題等進行會審，從調試、運行、設計等多個角度進行挑戰，保證了試驗程序和試驗報告的質量。調試審查委員會的審查通過也是程序釋放執行和報告歸檔的前提條件，因此審查密度較高、審查會議組織工作量大、對各方代表尤其是設計方代表的能力要求高。

除了調試試驗報告外，各個系統均編制系統調試總結報告，對系統試驗、工單和缺陷等質量情況進行全面總結和梳理。該總結報告有效支持了調試期間轉階段的審查和系統從調試向生產的移交，但是由于需要將一個系統已有試驗報告及其他文件中信息再次梳理并整合到一個報告中，調試工程師文件編制工作量相對較大。

五、工業安全全廠統一管控

三門核電一期工程調試階段的安全管理納入公司安全管理體系，按照公司安全標準進行嚴格管理，安全生產責任從分管領導、處室負責人、科室、班組、工作負責人到執行人層層分解，通過簽訂三級安全責任書逐級落實安全生產責任。

聯合調試隊按照公司規定進行危害源辨識和風險評價，安排所有人員的安全培訓和授權，開展各類安全監督人員的獨立監督、檢查、巡視，進行高風險作業專項管控，執行各項作業相關的安全管控措施。安全管控范圍覆蓋到調試人員、調試接口管理的承包商人員、調試管轄系統設備上作業人員，安全管控措施落實到公司統一標準中要求的方方面面，同時，接受公司的統一管理和專業監督，規范性較高。同時，安全管理培訓和監督人力投入相對較大。

六、一體化進度計劃管控

聯合調試隊對調試計劃進行具體管控，計劃編制、更新、變更控制、偏差分析與趕工報告等各個階段均遵循計劃編制（P）、執行（D）、更新檢查（C）、修正（A）的閉環管理理念，確保計劃指導現場，現場進展及時反饋至進度計劃，使計劃保證其權威性、合理性和可行性。

三門核電一期工程調試期間引入了一體化進度計劃對各個階段調試活動、現場消缺、上游設計問題解決、設備采購、現場施工變更等活動進行整合，形成階段一體化進度計劃，該計劃是此階段囊括現場所有部門的共同計劃，現場項目僅有此一份計劃，信息共享，同一目標。

1.分級進行調試計劃控制。三門核電一期工程調試計劃管理以調試里程碑為基準，根據三門核電調試大綱的階段劃分，形成主線計劃、三級計劃、四級計劃、專項計劃、滾動計劃的分級計劃管理體系，四級及以下計劃在不同階段整合成該階段的一體化計劃（IPS計劃）。為克服AP1000首堆調試計劃過程控制中面臨的諸多困難，調試計劃主動出擊，積極與各建安方、各專業技術組、各執行組進行有效協調，從移交、時間窗口、隔離方式、調試介入途徑等各方面入手，多角度推動調試進度進展。

2.以里程牌節點為目標進行進度控制。進度計劃管理過程中采用專項進度圖進行輔助管理，進度圖采取橫道圖形式展示，明確在各時間點需完成的工作任務。進度計劃和進度圖同步更新，反映現場進展，指導現場執行。里程碑節點為目標的主要管理舉措包括：計劃組統一考慮項目總體進度計劃；系統/移交包嚴格控制可用點；項目各里程碑成立專項小組，設置里程碑經理，確保里程碑相關事宜的責任落實和協調；里程碑經理定期召開專項會議盤點里程碑專項計劃；根據實際調試進展盤點項目關鍵路徑和完成預期。

3.以主線促計劃。建立主線計劃，嚴格按照主線計劃去推動工作。全面梳理關鍵路徑、上下游試驗、開口項、臨措及各個條目的邏輯關系，納入此階段一體化計劃管理。對于熱試和啟動試驗，建立統一的控制中心，從技術和計劃兩個方面進行統一把控。及時反饋與主線計劃的進度偏差及風險，通過每日專題會落實主線條目；每日梳理剩余工作量，將問題進行分級，提交不同層次協調，責任到人；通過日報形式向各方發布最新專項進展、存在主要問題、技術解決方案及預期完成日期。

七、結語

在三門核電一期工程調試過程中，聯合調試隊積極采取多項有效措施，如牽頭建立一體化進度計劃，設置獨立的調試質量控制組，采用全廠統一的安全管理體系等，在裝料嚴重拖期的形勢下，通過精心準備和組織，在零安全質量事故事件、零非計劃停機停堆的情況下，1、2號機組從裝料開始，分別用時149天、123天就具備商運條件，有效縮短了工期的滯后，實現了良好的經濟效益。

參考文獻：

[1] 顧軍.秦山三期（重水堆）核電工程調試計劃管理和進度控制[J].核科學與工程，2003.

[2] 陳國才.核電工程調試管理模式的研究分析與應用[J].核能與核技術工程，2007.