房地產企業快速發展期的集團化管控模式探索

【摘要】伴隨著幾年來中國房地產行業的快速發展，房地產企業的開發建設發展規模越來越大，集團化管理、跨區域多項目經營的企業也越來越多。如何選擇合理的集團化企業管理模式，提供集團的管理效率，降低管理成本，并且有效的規避業務風險，是眾多企業現階段急需探討解決的問題。

【關鍵詞】房地產企業；快速發展期；集團化管控模式

1、搭架構

在集團層面成立設計、工程、成本招采和營銷四個管理中心，加強對各業務職能的監督管理和專業指導。其中，設計、成本招采由集團直接進行業務管控和操作執行，充分發揮集團集中化、規?；芾韮瀯?，提高工作效率。同時，為充分調動經營一線的積極性和能動性，將工程、營銷日常管理的重心下移至城市公司，并對一線管理人員充分授權，確保工程、營銷職能能夠快速應對市場和一線工作的變化。集團實行財務、成本招采職能垂直管理，切實提高工作效率和業務監督、風險管控能力，強化總部業務監督和集中管控能力，使財務、成本招采職能擁有更大的獨立性和協調性，一是由總部掌握人事權、業務權和考核定薪權，城市公司負責日常行政管理；二是加強了信息傳遞，打通跨公司、跨部門的信息流通和政策導向傳遞阻礙，強化集團財務、成本招采對相關風險事先預測、事中監控、事后分析的管理能力；三是實現了雙重領導、雙線管理和全面考核；四是財務、成本招采垂直管理后，員工隊伍整體較為穩定，團隊凝聚力加強；五是城市公司財務、成本招采職能由城市公司所屬部門變為總部派駐部門，辦事效率大大提高，總部集團化管控能力也得到加強。

2、建立全新的房地產企業集團化財務管理模式

在傳統的財務管理模式下，房地產企業并沒有統一的財務管理模式，實際的企業財務信息較為封閉，而且項目公司之間的財務管理也沒有建立良好的聯系。因而對于許多共同的財務管理任務，它們無法進行實際地配合。為了實時改變這樣的狀況，新時期的房地產企業應當建立更加精細化的集團化財務管理模式，加強對整個財務管理運行的精確覆蓋。在實際的實踐過程中，需要從打破傳統財務管理機制出發，不再運用傳統的財務管理模式，轉而注重采用精細化管理思路，進而充分發揮財務管理部門的實際功能。管理層在這個時候也需要徹底轉變自身的觀念，不再認為財務管理僅僅是一些簡單的會計核算，轉而將財務管理的實際功能和體系加以健全，注重于充分發揮財務管理部門的實際效益。

3、充分發揮發揮管理層與財務人員的財務管理職能

房地產企業的管理者需要強化員工的要有成本控制的意識，在企業的經營生產活動中，工作人員要控制好相關環節的成本，在進行項目之前，需要做好相關的成本控制方案，在工程進行前做好成本評估，在生產的過程中做好成本控制，在生產結束后，對其的成本控制的問題進行總結，將總結的結果應用于下個項目的工程成本控制，另外，還需要定期的對企業財務人員的專業技能進行培訓，增強其專業素質，從而提高財務管理的質量。

4、招標采購管控模式

戰略與集中采購是企業核心競爭力的體現。它對項目設計的標準化、工期的標準化、現金流的標準化的要求都非常高。同時通過規模化效應，建立戰略合作伙伴，減少中間環節，保障品質，降低成本，同時在供需雙方可形成品牌共贏。一是項目公司的管理。集團平均年在建項目多個，施工面積很大，區域集中度偏高。這對市場的價格搜集是相對簡單。通過對項目公司的分額度、分權限審批，在搭建統一價格平臺基礎上，可降低造價，同時對市場價格的走勢能有更加準確的把握。二是供應商庫管理。企業的發展離不開合作伙伴。一個集團合作的伙伴眾多，一個好的維護體系針對我們的合作伙伴是非常有必要的。一方面可以保障每次投標得到具備能力資質的供應商參與，杜絕圍標現象，另一方面要對合作伙伴，尤其是戰略合作伙伴加以維護和跟蹤，以保證供應商庫的穩定與更新。三是材料樣板庫及價格信息庫建設。企業的項目是持續性發展的，而大部分建筑材料也是相對穩定的。建立一個大型材料樣板庫及過往項目案例庫有助于項目的設計選型的效率，成本的管控，質量的把握及標準化的實施。

5、明權責、理流程

通過完善權責和流程，明確了集團與各城市公司的權責劃分，形成授權管理、分級負責、各司其職的管理態勢。集團負責戰略方向和重大項目的管理，城市公司負責項目開發和具體執行，城市公司在項目拓展、報批報建、工程管理、營銷管理等方面具有完全自主權。同時，集團層面更加注重制度的落實和專業化管理，其中集團制度管理部門加強了制度的日常督導和釋疑，財務管理部門嚴格付款流程的審核把關，設計管理中心按權責嚴控項目品質，工程管理中心細化業務操作流程，成本招采中心組織定期巡查，營銷管理中心加強費用預算管理，對發現的問題及時協調解決。在清晰的權責體系和流程管理下，全面實行費用預算管理和項目目標成本管控，提高資金利用率，保證了資金安全，工程成本費用、營銷費用，行政管理費用等三大運營資金實行計劃、預算及定額包干管理，其中工程成本類費用、營銷廣告活動類費用按月度資金計劃合理開支，有效防范了集團現金流風險。

6、集中考核

（1）財務合規性考核。對集團內各主體進行財務合規性考核，包括財務制度建設和執行、發票真實性、資金管理、資產價值管理、報賬及時性、關聯交易和內部價格結算、財務保密、會計檔案管理等方面。（2）預算考核。在集團范圍內實行預算考核，包括指標考核、工作質量考核兩個方面。指標考核主要評價各事業部、控股公司預算和資金計劃的執行情況，工作質量考核主要評價各事業部、控股公司預算和資金計劃編制的準確性、及時性。（3）部門/公司績效考核。根據部門/公司性質，區分內部利潤中心和內部成本費用中心。利潤中心的考核內容為的收款、收入、毛利、利潤等指標，成本費用中心的考核內容為成本費用指標。各事業部作為內部利潤中心，模擬公司法人運行，實施全成本獨立核算，實行基于收入、利潤、資產收益率、回款和現金流的業務單元綜合業績評價機制。根據管理需要，設置專項考核指標，將其納入年度經營管理目標考核體系，由集團財務部分解年度目標、進行考核評分。（4）財務負責人考核。對各核算主體財務負責人實行統一委派、集中考核。與財務負責人簽訂業績責任書，設置任期指標，年度與任期相統籌；對業績責任書執行情況進行動態監控和通報；開展年度業績考核和任期業績考核評級、公示，評級結果與財務負責人薪酬掛鉤。

結語：

總之，隨著各企業業務間關聯的復雜性急速增加，房地產企業出現了集團化管理的發展趨勢。這對管理者的提出了新的課題，誰能夠有效整合行業稀缺資源并且加強房地產成本的集團化管控能力，誰就能夠迅速的提高企業的綜合管理水平，進而在競爭逐步趨于嚴峻的房地產市場形勢下實現自身的快速發展。

參考文獻：

[1]金玲.淺談集團化財務管理[J].合作經濟與科技，2015（22）.

[2]王保林，蘇雪.現代企業集團財務管理模式研究[J].天中學刊，2014（5）.

作者簡介：

劉寶鑫，天津市天政基礎設施建設有限公司，天津。