高效運營下的開發計劃管理辦法探討

葉房林

【摘要】2018年，隨著國家經濟形勢發展，集團項目實現了更高效的管理，并取得了長足的發展。從現金流一級，到協同二級再到專業三級，從集團的宏觀管控，到各項目具體的實施落地，形成了一套完善的項目開發計劃管理辦法，且具有非常強的適配性與擴展性，完全匹配公司的發展戰略，真正實現了集團計劃管理的層級化、清晰化，完善了“集團科學決策平臺”的搭建，最終實現“提升集團運營效率，提升股東投資回報”的使命。

1、項目概況

項目案例：xx工程是xx地產進駐xx城區的大項目。占地面積近300畝，總建筑面積達95萬平米，規劃戶數近4000戶，將打造成XX路上，xx旁，95萬平方米中央公園大城。共分四期開發，本工程一期工程占地面積3.13萬㎡，總建筑面積為16.24萬㎡。其中1#-7#座住宅，1#-5#商業及地下車庫，地下2層、地上最高建筑32層，層高標準層為3m。一期工程自2014年2月20日起開工，至2016年9月5日竣工備案，2016年9月20日毛坯交樓交付業主[1]。

2、開發計劃管理內容的探討

綜合項目在開發過程中的環節和內容來看，筆者認為Plaza44的項目開發在計劃管理上應當包括六個層級，分別是房地產項目的計劃管理的三級管控，實現大協同、制定靈活的工期標準，實現人性化管理、依工期節奏，合理進行計劃編排、計劃的調整和考核，堅持彈性化、精細化的管理、打破壁壘，加速考核計劃的編制、調整和上線流程以及實施月度滾動計劃表，實現集團到項目的大協同，這六點也適用于其他的房地產項目開發的管理工作。筆者現在將這六點進行詳細的闡述，希望能為相關行業的管理工作者提供幫助[2]。

2.1房地產項目的計劃管理的三級管控，實現大協同

在地產行業競爭加劇的今天，對于項目開發管理，集團必須有一套從上至下統一的標準化的管理辦法。它不僅能實現集團對各分公司、各項目的強管控，同時也能提升各項目管理的高效化、發揮集團項目一體化的最大優勢[3]。

為此，集團制定了計劃管理的三級管控。一級計劃用來管控集團經營節奏和經營性現金流，為溝通方便，命名“五大里程碑節點”。它們分別是施工證、開工、達預售點、預售證取得、竣工備案，由集團發布。一級計劃是集團管控層級的概念，所有計劃節點必需以此為高原則。

二級計劃用來解決各個部門之間在項目全開發生命周期內的大協同問題，為溝通方便，命名為“全周期計劃”。該計劃共包括76個節點，旨在通過更加細的節點降低各項目考核數據的離散度，保證考核的有效性。二級計劃的考核應用對象是集團各個業務中心及項目團隊，該層級計劃確保各職能“各司其職，精誠協作”。

三級計劃是用來解決二級計劃如何落地的問題。它具體包含專業內專項工作計劃、專項協同計劃、三個月滾動月度計劃、建筑工程的樓棟施工計劃、機電工程的專項計劃。除了實際的執行價值和指導意義，它將各項目計劃進行細分增強了事項的顆粒度，便于在具體執行過程中及時調整和把控。

這三個層級的計劃，現金流一級+協同二級+專業三整體把控。級，能完整實現集團對項目節點的總把控，到各項目的具體執行落地，步調一致、整齊劃一，能有效減少集團內耗，實現效率最大化。

2.2制定靈活的工期標準，實現人性化管理

有了完善的計劃管理的三級管控制度外，涉及到每個項目的具體落地，首先第一是項目的工期問題。從行業來看目前主要實行標準工期，即根據以往經驗數據及各專業溝通審定，兼顧了各專業合理作業時間及工作質量，作為項目開發計劃之編制唯一依據，是集團的強制性規定文件；標準總工期為考核計劃編制的最高基準，一般情況下，總工期不得調整[4]。

如今，為了提高運營效率，實現更加人性化的管理，集團創新性地將工期標準進行了細化，以更加適合集團發展的現狀。集團將標準工期區分為正常工期和趕工工期，都屬于集團節點績效考核的考核基準工期。即做不到要罰，做到不定獎勵的工期，例如一旦選用其中的趕工工期作為考核基準工期，做不到也要罰。那么什么情況下才算獎勵工期呢？那就是工期等于或短于趕工工期，獎勵工期僅能等于或短于考核基準工期。獎勵工期一般只獎不罰。

在各項目的具體工期中，堅持的原則是特殊情況特殊處理。其中特別要強調的是標準工期為非不可壓縮工期，特殊節點根據經營性需要壓縮，一事一議，以此來使得集團和項目的時間節點曲線最為貼合，從而統一步調，一直向前。

2.3依工期節奏，合理進行計劃編排

項目的計劃編排主要是為了解決集團到各項目的全周期協同問題。秉持公平、公正的原則，集團的計劃編排主要依據各項目的工期節奏來制定。如該項目屬于正常工期，則計劃按照正常節奏有序進行；如項目屬于趕工工期，則計劃進行優先編排。計劃的編排實行有松有緊的原則，按照工期分段式來進行管理，充分體現“XX化”。

一般情況下，同一組團中應盡量設置總工期相近、能夠獨立交付的產品，主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、超高層洋房、獨立公建綜合體等，裙樓商鋪不單獨設置組團。另外組團開發規模按滿足去化率要求進行劃分，洋房以6萬平米左右、別墅以2萬平米左右一個團為宜，具體規模可宜，具體規模可隨去化速度進行調整。通常情況下，相鄰同類產品組團的供貨計劃應相隔至少3個月，不到3個月的應合并為一個組團。

在計劃編排的過程中，依然要強調的是靈活。當由于收地等問題導致計劃無法完全確定時，集團仍然會以最快的速度發出考核版本的全周期計劃：其不受影響的設計、報建采招類計劃，全部按照暫定的工程進場計劃進行倒排，所得到的設計、報建、采招類工作，直接納入考核，做不到要罰；工程計劃中受不確定因素影響的節點，將會備注為“暫定”。做到具體情況具體分析，盡量將工作計劃前置。

2.4計劃的調整和考核，堅持彈性化、精細化的管理

有了合理的計劃編排，在具體的實施過程中，會根據具體情況進行調整，同時也會實時進行考核，以保證計劃的有效落地。為統一個人、部門和公司的利益和目標，一起參到卓越目標的奮斗過程，集團總結了考核判定的四大法則以適應彈性和精細化考核的管理需求：

①三大免責調整法則：計劃可以調整時，必定是符合三大免責條件之一（經營性調整、不可抗力、開發條件回歸）；

②延期考核法則：計劃不可調整時，延遲考核，一起清算；

③3分段清算法則：計劃不可調整時，分段清算，分段獎懲；

④4有責調整需打折法則：有責任調整時，不能再獲得滿分。

在這個過程中，需要注意的是里程碑節點，不能輕易調整；全周期計劃節點可及時調整。針對以下幾種情況應具體對待：一是已經延遲完成且責任清晰時，直接應用節點考核；二是延遲完成但責任難以界定時，延遲考核，一起清算。如某項目的工程規劃許可證，因客觀原因延遲幾天，關于是否給予罰款存在分歧，于是延遲到施工證節點一起清算；若后續施工證計劃未調整且按時完成了，一起清算判定為按時完成。三是考核基準必須調整且要追責時，提前扣分；四是計劃考核基準要免責調整，必須滿足三大免責條件之一，且僅調整受影響的節點。

任何時候，考核的制度、規則都只是為了更好地為工作服務，為目標服務，從而實現終極使命“提升集團運營效率，提升股東投資回報”。

2.5打破壁壘，加速考核計劃的編制、調整和上線流程

為了實現項目開發計劃線上線下的統一，需要對正在實施考核的計劃進行確定并上線流程。對于里程碑計劃而言，需先進行線下溝通確定，面對面、電話、KK、會議等形式為主，以提升溝通的效率。而全周期計劃的初次上線和調整之前的溝通，都應該以線下溝通為主。項目總組織項目各個項目職能完成全周期計劃的編制，只要不跟里程碑計劃矛盾、符合業務邏輯且各個職能部門均參與研討過，即視為完成線下決策，經集團運營初審后，可發起線上審批流程。

全周期計劃初次上線：由發起人從NC計劃系統中已經通過里程碑審批的組團開始，不允許里程碑計劃未通過的情況下，直接上全周期計劃。每個環節審批人都可以加入協調溝通人，也可以中斷審批流程。

這中間特別值得一提的是，線上NC系統。為了使線上流程更加清晰、便捷，集團將原有NC系統的底層架構進行了優化，將系統的關鍵節點數字化，減少了決策/發布的流程，大大提升了線上NC流程的操作效率。

結語：

總而言之，房地產企業實施技術管理，有利于改善自身內部資金管理效果，加強工程質量，提高經濟效益，房地產企業在經營過程中需要和自身的發展特點以及相關需求互相結合，讓適應的技術管理機制形成，不斷優化和調控企業在項目建設開發中投入的資源，從而更加科學、有效的開展技術管理工作，以便于更好地完善建筑項目的技術管理措施。

參考文獻：

[1]趙莎莎.房地產企業運營管理體系優化研究[J].華南理工大學，2018，22，24.

[2]楊碩.房地產開發全過程項目管理研究[J].華中師范大學，2013，4，223.

[3]郭皓.新常態下房地產企業技術管理研究[J].中國鄉鎮企業會計，2018（05）：64-65.

[4]唐偉.對房地產項目運營管理的探討[J]中國經貿，2017，45（12）4-4.