淺析加強煤炭企業內部控制

邢成龍

摘 要：煤炭企業內部控制，是具有煤炭企業操控特點的控制手段，是滲透于煤炭企業采、掘、機、運、通、經營管理、供應銷售、市場調查等各環節具體過程的管理細節，是一個規范化、系統化、嚴密化的完整體系，依靠全員化、過程化的協調控制發生作用，使各項內部控制措施落到實處，最終確保煤炭企業的安全、生產經營以及后勤保障等諸多目標的實現。本文從煤炭企業內部控制現狀出發，有針對性地提出加強煤炭企業內部控制的相關措施。

關鍵詞：企業;內部控制;風險管理

一、內部控制概念

內部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經濟資源的安全、完整，確保經濟和會計信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用單位內部分工而產生的相互制約，相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化，系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。

二、當前煤炭企業內部控制的狀況

（一）公司治理結構不健全

由于過去長期計劃經濟的影響，我國煤炭企業改制過程中，國有股一股獨大現象嚴重。內部雖然設立了董事會、監事會，聘請了總經理班子，但在實際工作中，董事會的監控作用嚴重弱化，企業管理制度應有的一些機構設置沒有起到應有的作用，在實際運作中機構形同虛設。部分煤炭企業甚至根本就沒有設置，沒有從根本上形成真正的法人治理結構，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權限和責任，決策和經營機構權利交叉，責任不明，難以形成有效制衡。

（二）內控機制不完善

為了確保其指令被貫徹履行，煤炭企業大都制定了各種措施和程序，一般包含授權和批準、職責劃分、設計和運用適當的憑證、適當的安全措施、獨立的檢查和評價等。但在組織機構控制、授權批準控制、預算控制、風險控制、報告制度控制許多重要環節上，還沒有真正形成相互分離、相互聯系、相互制約、相互監督的內部控制機制;一些重大投資、資產處置等決策程序還存在較大的主觀隨意性。比如，在長期投資方面，盲目草率，決策失誤，投而不管的現象屢見不鮮; 在實物資產方面，疏于管理，被盜被毀，化公為私，損失非常嚴重。

（三） 法人層次過多，職責不清

一個良好的信息系統應能確保組織中的每個人都明確地知道所承擔的特定職責。在煤炭系統內部，從團體總公司到最基層的煤炭制度，有的多達五六個層次，這樣誰都可以管，誰都又可以不管，出了問題以后常常是互相推辭責任，互相責備，最終不了了之，無法追究責任。由于層次過多，跨度太大，所以容易失控，使大批的投資資金難以把持，給國有資產造成喪失。

（四）考核不盡科學， 獎懲未能對應集團

總公司對子公司經理、子公司對其全資企業廠長的績效考核，還缺乏一套比較科學合理的指標考核體系。容易出現能獎不能罰，負盈不負虧的不對應問題; 容易出現盈利時強調個人作用，虧損時強調客觀原因的現象。

（五）對信息和人的作用重視不夠

知識經濟的到來，信息變得很重要。而作為信息的接受者、傳遞者和使用者的人更重要。而現階段，多數煤炭企業對人的重視不夠，沒有樹立內部控制員工為本的觀念，沒有把內部控制轉化為員工的無意識操作的自覺行為。沒能使每個員工都成為內部控制的直接參與者和直接受益人。

三、煤炭企業內部控制建設

（一）切實轉換機制， 理順體制

建立完善的公司治理結構，是有效實施內部控制制度的基礎。按照集團公司本部（ 即母公司） 的功能定位，完善組織結構，形成股東會、董事會、監事會、經理層各司其職、各負其責、有效制衡的結構體系。集團總公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，集團總公司擁有對被投資公司（ 或企業） 產權代表的任免權、重大投資的決策權、財務預算審批權、收益分配權、經濟責任審計委托權和內部審計權等。在理順體制的基礎上，要求子公司進一步加大企業改制、轉制的力度， 減少管理層次，解決法人層次過多、搞經營管理的能人過少、注冊資本總量小于實收資本、容易流失國有資產，以及債多、人多等問題，真正按照市場的需要轉換經營機制。

（二）按照科學性、合法性、可操作性的原則，建立健全內部控制制度

根據不相容職務分離、不相容職能分開的內控制度的要求， 建立、健全內部控制制度， 形成集團總公司內部、子公司內部、企業內部的控制制度體系和內部的會計監督體系， 為保證會計信息真實、完整， 保證管理系統循環暢通， 實現集團總公司的戰略目標服務。

（三）牢固樹立全員化、全過程、全方位內部控制觀念

牢固樹立內部控制員工為本的觀念， 使煤炭企業的內部控制， 真正成為每一個員工的自覺行為， 讓每一個員工都能成為內部控制的直接參與者和受益者。同時，從基礎環節抓起， 把每一道工序、每一項工藝都當作內部控制的平臺和流程， 大到煤炭銷售、物資采購， 采、掘、開、機、運、通等環節， 小到辦公用品、后勤保障， 全部納入內部控制的范圍。

（四）強化成本控制能力

煤礦企業作為基礎能源生產型企業，受傳統管理方式的影響，成本控制方式單一，控制手段簡單，以粗放式管理為主，材料、設備等浪費現象嚴重。推行內控體系能夠改變企業由粗放管理、經驗管理向數字管理、精細化管理方式的轉變，強化了成本過程控制，增強了成本控制能力。

（五）完善控制風險機制

根據煤炭企業自身的特點，制定相應的企業風險管理制度、將風險評估系統化。通過風險評估識別煤炭企業內部所有重要業務流程， 完善煤炭企業重要業務流程風險數據庫， 建立起科學的風險評估制度體系。通過利用各種風險分析技術， 找出業務風險點， 全面監控風險點， 并采取恰當的方法降低各種風險。根據煤炭企業自身的生產經營特點， 發生可能性高、影響范圍大、造成損失嚴重的風險主要有： 多元化發展風險、安全生產風險、供應鏈風險等， 應該重點加強對這幾個方面的風險控制。

（六）構建高效的財務風險機制

加強對財務風險的事前、事中、事后控制。企業在進行籌資方案決策時，既要考慮利益，又要兼顧風險。通過對財務風險的定性、定量分析，制定富有彈性的管理措施，保證發生意外時能夠有效地應對。建立健全煤炭企業財務預警系統。通過對企業財務報表及相關經營資料的分析，利用及時的財務數據和相應的數據化管理方式，將煤炭企業所面臨的危險情況預先告知企業經營者，并通過分析企業發生財務危機的原因和財務管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。

（七）加強煤炭企業籌資風險管理

籌資風險不僅取決于生產經營發展對資金的需要，還受投資項目對負債承受能力的制約，因此應當保持合理的負債規模、優化負債結構、合理資金運用，規避財務風險。當資金利潤率大于利息率時，以調增長期借款為宜;如果資金利潤率小于或等于利息率時，應適當削減負債規模。要保持合理的負債結構，不同的負債組合會給企業籌資成本、風險和報酬帶來不同的影響，要對短、中、長期負債保持合理比例。

（八）健全審計機制

審計是煤炭企業內部控制的一個重要部分， 也是監督內部控制其他各環節的主要環節。因此，必須健全審計機制。提高內部審計的地位， 確保其權威性和獨立性。要把內部審計工作的主要職責提高到對煤炭企業的生產、經營和日常管理做出分析、評價和提出管理建議上來。

參考文獻：

[1]魏鳳仙：企業內部會計控制策略[J].商場現代化，2008（3）.

[2]吳玉祥 趙青春：公司內控體系設計與應用 ? ?中國財政經濟出版社（2007年12月份出版）