股份制商業銀行重點客戶經營體系機制

姜永盛 周偉

在經濟全球化的大潮中，我國的金融業逐漸對外開放，商業銀行面臨的經營環境發生了顯著變化，金融業競爭加劇、金融需求多元化、綜合經營步伐加快，對商業銀行利潤持續增長提出嚴峻的挑戰。作為當前我國金融業最為重要的經營主體，商業銀行在深切感受到利率市場化帶來的沖擊下，開始不斷調整經營模式，傳統的以產品為中心的經營模式已無法適應當前經濟環境，股份制銀行正在逐漸向以客戶為中心的經營模式轉變，客戶已成為商業銀行爭奪的焦點。重點客戶是與銀行關系最為密切、對銀行貢獻最大的客戶群體，商業銀行對重點客戶的爭奪更是激烈。大型企業是國家產業實力與競爭力的重要標志，同時也是銀行的核心客戶群體，是銀行重點客戶的來源。大型企業集團跨行業、跨區域發展成為趨勢，總對總合作、總分行配合、主協辦聯動在服務多元化集團客戶方面的優勢將越發明顯。在這種背景下，商業銀行面對優質大企業這一公司業務戰略客戶群體，一直所用的粗放型經營模式變得無法適用，如何更好地實現經濟轉型及效益與規模均衡發展等問題成為商業銀行亟待解決的首要問題。

完善重點客戶經營體系的必要性

經過多年分層營銷、分層管理、分層服務的專業化經營，股份制商業銀行重點客戶資產質量優良、合作價值突出、綜合收益明顯，對全行企業金融業務的長遠發展起到骨干支撐作用。然而，隨著重點客戶多元化、個性化的金融需求不斷增加，銀行同業對重點客戶的不斷聚焦，股份制商業銀行在重點客戶經營體系方面的短板逐漸暴露。

服務不對等。重點客戶的經營和服務以支行或業務團隊為主，不能從集團層面全面深化和重點客戶的戰略合作關系，導致客戶合作廣度、深度難以有效提升。

體系不完善。重點客戶的經營體系和配套機制不完善，缺少總、分行層面自上而下，直接面向市場、面向客戶的營銷服務機制，總、分、支三級聯動營銷的優勢難以充分發揮。

規劃難落地。重點客戶業務發展規劃及經營策略基本停留在總行層面，不能在分行及一線經營機構得以有效落實，導致重點客戶價值不能有效提升。

“以客戶為中心”的核心是以重點客戶為中心，重點客戶戰略意義巨大、核心價值突出。進一步完善重點客戶經營體系，深化重點客戶經營合作，是夯實客戶基礎、提升客戶價值的首要任務之一。

股份制商業銀行重點客戶管理現狀

各家股份制銀行均設立相關部門負責重點客戶經營管理工作，一般總行以管理工作為主，主要組織起對全國性大型集團的統一授信和額度管理，分行負責具體業務的落地。其中，總行公司金融業務部對總行級客戶實施開發管理，以集團統一授信為抓手;崗位設置、流程制度建設相對固化和完善，不會因個人的變動而使集團的管理服務工作出現停滯。搭建“總對總”平臺，總行直接牽頭介入重大項目的營銷和業務處理，客戶私有化偏弱。

完善重點客戶經營體系的基本原則

整體統一、區域彈性。重點客戶選擇、分層經營安排、考核評價管理的基本原則和基本標準統一，績效管理和資源配置的基本框架統一;業務定量標準符合總行規定的基本標準，在此前提下，分行可根據區域特點和自身實際，確定重點客戶的經營模式。

集中經營，利益協同。重點客戶經營體系重在強調“整體規劃、協同推動;對等營銷，專屬服務”，集中經營并不影響現有各業務團隊的業績與利益，而是通過自上而下、由點及面的主動營銷和服務進一步深化銀行與重點客戶的合作關系，提升客戶綜合價值貢獻。負責集中經營的團隊與現有各業務團隊是協作配合、利益協同的關系。

循序漸進、分步實施。在既定的指導思想下，按照組織體制和人力資源體制先行、機制配套、系統跟進的策略，從現有的總行重點客戶到分行重點客戶，從總行到分行，從重點客戶分布較為集中、管理體系較為完善的重點區域分行到所有分行，循序漸進推進實施，逐步深化完善。

完善重點客戶經營體系內容

完善重點客戶分類體系，突出價值貢獻

完善重點客戶分類體系。綜合考慮客戶價值貢獻、銀行戰略考量等因素，將重點客戶區分為總行級戰略客戶和總行級骨干客戶兩個類別。總級戰略客戶由總行牽頭營銷經營，具體由總行大型客戶部負責按照總行統一部署直接發起“總對總”整體營銷，包括與客戶本部及核心子公司的直接對接、集團金融服務方案設計、客戶關系維護、搭建“總對總”合作平臺、客戶整體經營目標及策略制定、整體授信業務發起、合作方案落地等工作;相關屬地分行負責按照總行統一部署，不折不扣地推進客戶營銷和業務落地。總行級骨干客戶由分行營銷經營，總行協助制定客戶準入標準及日常營銷支持，分行負責參照總行級戰略客戶營銷服務安排，實施具體的營銷服務。

突出價值貢獻。為了解決重點客戶專項服務資源能效不一，部分客戶長期以來合作業務少、貢獻收益低，服務資源能效不足，造成服務資源浪費的問題，在總行級重點客戶的準入標準中增加經濟增加值（EVA）或日均存款等價值貢獻維度指標。同時，對于暫時達不到價值貢獻標準，但屬于銀行重點支持領域且未來與銀行合作存在較大提升空間的重點客戶，出于發展戰略考慮，可通過總行或分行牽頭經營、提級管理、深挖細耕1～2年，使客戶價值或日均存款達到相關標準。

設立重點客戶經營中心。為了集中優勢資源搶抓優質客戶，做好重點客戶整體營銷推動，總、分行層面設立戰略客戶中心，配置總、分兩級客戶經理，承擔重點客戶的牽頭經營職責，協調統籌全行資源為重點客戶提供綜合金融服務。總行層面，在客戶部門內設立戰略客戶中心;分行層面，在重點區域分行公司業務部下設戰略客戶經營團隊，其余分行在企業金融部下設戰略客戶經理崗位。總（分）行戰略客戶中心定位為承擔總行級重點客戶經營職責的經營團隊，專注于重點客戶的開發與營銷服務，致力于提升銀行對重點客戶的綜合金融服務能力，推進和重點客戶的全面、深度合作。中心為虛擬的利潤中心，按照所負責的重點客戶實際經營業績進行績效考核。

建立總、分行兩級客戶經理隊伍

總分行戰略客戶中心分別配置客戶經理，按照總分支客戶經理分類管理體系，總行層面的客戶經理為總行級客戶經理，分行層面的客戶經理為分行級客戶經理。將總行級重點客戶經營職責直接明確到客戶經理個人，使客戶經理與重點客戶形成一一對應關系，履行重點客戶的經營職責，牽頭做好重點客戶的營銷拜訪、規劃與計劃、方案設計、授信報送、業務落地、跟蹤評價等環節的服務，并主動協調營銷組織與服務實施過程中的客戶歸屬、業務定價、利益分配、風險承擔等問題，統籌調度全行資源保障重點客戶整體綜合服務提升，通過制定綜合金融解決方案為重點客戶提供全方位的金融服務。必要時，總分行客戶經理可以直接發起對重點客戶子公司的直接授信。

完善重點客戶部門間聯動營銷機制

為建立客戶部門牽頭統一營銷、產品部門提供專業支持的重點客戶服務體系，明確客戶部門之間、客戶部門與產品部門（含子公司）、中后臺部門的分工協作機制、流程對接安排，完善企業金融重點客戶部門間聯動營銷機制。

一是完善客戶部門（條線）之間協同營銷機制。圍繞重點客戶經營綜合化、集團化趨勢，立足全行利益最大化，加強客戶部門之間協同聯動，通過共享客戶資源，推進客戶交叉聯動營銷，做好客戶培育提升，實現對客戶的全方位營銷挖掘，落實各項服務無縫對接。

二是完善客戶部門與產品部門協同機制。聚焦重點客戶金融服務需求多元化，立足產品與服務的專業化，加強客戶部門與產品部門在目標客戶篩選、營銷拜訪、方案設計、落地推動等方面的聯動合作，建立貫穿業務各環節的協同機制。

三是完善客戶部門與中后臺部門協同機制。著眼業務風險把控、營銷效率提升，客戶部門與風險部門、計劃財務部重點圍繞重點客戶業務策略制定、營銷資源配套，建立聯動協統機制。

完善重點客戶考核機制

實施戰略客戶中心雙線記賬、利潤中心考核。一是總分行戰略客戶中心經營重點客戶業績與落地分支行實施雙線記賬;二是總行戰略客戶中心考核直接經營和牽頭經營總行級戰略客戶的存款及負債日均、下屬成員單位合作數量、經濟增加值、資產質量等量化指標。突出直接經營重點客戶的考核;三是分行戰略客戶中心考核所經營的總行級骨干客戶及轄區內總行級戰略客戶的存款及負債日均、下屬成員單位合作數量、經濟增加值、資產質量等量化指標;四是為充分體現戰略客戶中心業績，對中心重點客戶的考核中引入“RP”（R指客戶部門，P指產品部門）考核理念，即在客戶部門與產品部門雙向記賬考核;五是按照所經營的總行級重點客戶的業績，參照經營單位考核方式對戰略客戶中心配置專項效益工資，以客觀評價中心經營成效，充分調動戰略客戶中心人員的積極性。

強化重點客戶協同經營考核。重點客戶經營目標的實現離不開各層級經營機構及各部門的協同支持，為清晰總行級重點客戶經營目標導向，總行在各級機構的年度綜合考核體系中增加總行級重點客戶營銷服務專項指標，每年制定全行總行級重點客戶年度經營計劃及目標，并將計劃目標分解至總行相關客戶管理部門、產品部門及分行。

完善對總分行戰略客戶中心客戶經理的考核。建立總、分行級客戶經理的激勵約束機制，將其工作業績與升降級、獎罰掛鉤，優勝劣汰。設置定量指標（重點客戶日均存款新增數量、下屬成員合作單位新增客戶數量、經濟增加值、資產質量等）及定性指標（集團統一授信報送、金融服務方案制定和落地等日常基本工作完成情況、總分兩級戰略客戶中心對客戶經理的打分互評等），實行總分行客戶經理與落地支行客戶經理雙線記賬的考核方式，科學評價總分行客戶經理的工作業績。為了調動戰略客戶中心客戶經理的積極性，科學、全面評價客戶經理業績貢獻，總、分行各自配置專項績效。按照客戶經理工作業績對其進行考核：對業績突出、考核優秀的客戶經理給予專項績效獎勵;對業績不達標、考核排名靠后的客戶經理扣減部分績效。

完善重點客戶差異化資源配置

為提升總行級重點客戶業務效率，全面深化合作，給予重點客戶配置差異化授權政策及專項資源。一是差異化授權。風險授權，繼續給予總行級戰略、骨干客戶及下屬納入白名單客戶的差異化審批授權，以提高業務辦理效率;定價授權，對總分行戰略客戶中心牽頭經營的總行級重點客戶資產業務、負債業務及中間業務給予客戶部門差異化定價授權。二是專項資源。一方面，根據重點客戶年度客戶數、資產、負債、利潤年度發展目標及重點業務需求，按年核定專項風險資產、專項信貸規模，以及專項績效、財務費用等業務資源。其中，專項風險資產、信貸規模保障總行級重點客戶的資產業務落地;專項績效、財務費用用于支持重點客戶業務突破、重點產品應用突破等部門/機構或個人。

（作者單位：中國社會科學院金融研究所博士后流動站、興業銀行博士后工作站，興業銀行大型客戶部）