國有企業人力資源再配置初探

張蓓

[摘 要]隨著中國社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善、發展，我國市場化競爭日趨激烈，其所帶來的國有企業高素質人員離職率增加備受關注。人力資源優化配置及人力資源效能的提升成為促進企業發展的內部管理的重要一個方面。建立有效的人員退出機制和動態的人力資源再配置機制將有助于提高員工工作積極性，提升企業組織的有效性，增加企業的競爭力以應對市場競爭的壓力。

[關鍵詞]人力資源再配置 退出機制 人才流通

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

國有企業是中國社會主義經濟的重要支柱，是國民經濟的主導力量，在國民經濟中發揮著舉足輕重的作用。從20世紀90年代開始，國有企業現代企業改革已經開展得如火如荼，也取得了令人矚目的成果。隨著中國社會主義市場經濟體制的不斷完善和發展，日益激烈的市場競爭所帶來人力資源配置及人力資源效能提高日益成為備受關注的焦點[1]。

A公司是我國大型綜合勘察設計單位，該企業業務領域涉及咨詢設計、設備總成及工程總成，為軍工、民用工業各行業的客戶提供規劃、咨詢、勘察、設計、建設、運營、工程監理等全方位服務。作為知識密集型國有企業，A公司因其穩定性、高福利等優勢也備受青年員工的青睞，吸引了大批優秀年輕人，為公司發展儲備了高層次的人力資源。但面對日益激烈的市場競爭，及近年來人員離職率的提高，人力資源配置管理也日益重要。

一、員工離職情況分析

通常而言，離職一般劃分為主動離職和被動離職。主動離職是指員工主動辭職，即員工主動提出與所在的公司解除或終止勞動合同。包括兩方面內容：一是勞動合同存續期間，員工主動提出解除勞動合同 ；二是勞動合同到期，員工主動提出解除勞動合同，不再續簽勞動合同。被動離職是指由公司提出與員工解除或終止勞動合同，一般包括企業辭退、裁員等形式[2]。而真正需要企業認真關注的則是員工主動辭職的管理。A公司員工主動辭職原因如下。

（一）薪酬原因

員工的付出得到預期回報，并且與同一行業中同一職位的薪資水平一致時，員工的自我期望和實際工資會達到一種相對的平衡。雖然國企具有高穩定性，高福利的優勢，但隨著市場競爭日益激烈，企業利潤難以保障，員工待遇上較外企、私企偏低，員工高薪酬收入難以保證。A公司因公司戰略轉型后，個別業務發展還不均衡，部分崗位的業務規模和提供的薪資待遇不能完全達到員工的期望，員工會尋求更好的平臺，挑戰性更大的工作，造成一定程度的人員流失。

（二）骨干員工成長與職業規劃

國有企業現有的崗位晉升管理體系或職務調整制度與員工的自我成長、職業規劃之間的差距，無法滿足員工自我需要或員工的自我價值無法得到實現。

（三）一線城市的生存壓力

A公司坐標一線城市，部分員工因為一線城市嚴峻的生存發展環境及個人家庭原因而選擇回老家、其他城市發展。隨著部分二線城市的快速發展，人才區域流動性增強，員工在辭職和二次擇業時，更加注重對于一個城市生活舒適度的考量[3]。

二、人力資源配置初探

企業本身的戰略轉型與組織變革離不開人力資源的動態匹配，對內就需要對該企業的人力資源進行內部重新配置和人力資源部的退出管理。近幾年來，A公司響應其所在的集團公司號召減員增效，針對人員結構及離職分析，建立人員退出及人力資源再配置機制，做到人才能進能出，能者上、庸者下的動態調節，進而提高員工工作積極性，提升應對市場競爭的壓力。

（一）建立退出機制，實現人員與崗位、能力的匹配

人員退出管理是人力資源管理職能的一個重要方面，合理的人員退出管理不僅能促進企業人力資源的推陳納新，而且可以對既有的人員形成適當的壓力，壓力轉換成動力，能促進員工潛能的充分發揮。科學有效的人才退出管理能夠保證員工合理流動，優化人力資源結構，提高人力資源的整體責任，提升人力資源效率。

在人員退出管理方面，A公司依法建立員工退出機制，A公司的人才發展策略重點關注績效產出，員工的發展與晉升取決于自身的業績、能力和操守。公司的績效考核機制本著公平、 公正、 公開的原則，將績效考核結果及時向員工進行反饋，并對低績效員工采取相應的改進措施。對不勝任工作的員工及時進行培訓或合法、合理的調崗，對于經過轉崗，仍不能勝任工作的，依法進行減員，對自愿離職員工進行補償后解除勞動關系，保障低績效員工平穩、順利地退出公司。此外，對于嚴重違紀違規員工進行清退。企業采取理性的人員退出措施，是企業為適應外部市場環境及內部結構調整以保持持續成長和發展而采取的一項管理措施。

（二）優化內部人力資源再配置機制，為員工提供良好的成長和提升空間

羅納德·G·伊蘭伯格（Ronald G.Ehrenberg）從勞動經濟學的角度提出了員工的流動決策，建立了成本-收益的員工流動決策模型。他認為，員工是否愿意流動取決于其預期流動的凈收益現值和心理成本的總和。若流動凈收益現值大于流動成本和心理成本，便會產生流動。該流動決策模型有助于企業在人力資源優化配置時，從員工需求與激勵角度出發，制定行之有效的績效薪酬人員管理制度，從而促使員工從成本-收益的角度主動流動。

1.建立人才流通機制

A企業探索建立內部人才流通機制，由用人單位針對空缺崗位提出招聘需求及崗位要求，由人力資源部在公司內部發布內部招聘通知，并結合崗位要求分析、組織相應的內部面試，實現人才合理流通。

一方面，通過建立系統內及公司內部的招聘體系，解決企業因人才主動流動帶來的崗位空缺，進而減少公司因人員的主動流失而帶來的損失，為企業人才短缺做好了風險防范，極大降低了外部招聘、培訓成本，進而降低因人員流失帶來風險；另一方面，從員工需求與激勵角度出發，員工根據自我需求、職業規劃，適時對崗位、職務、工作范圍、行業技術提升等多方面進行自我調整，極大提高了員工的積極性及穩定性，增強員工對組織的適應性，提升工作績效。尤其是在骨干員工流動方面，為骨干員工發展提供內部流動途徑，培養具有勝任力、技術結構多樣性的骨干，進而提升公司核心競爭力。

2.建立動態人員調節機制

優化企業內部各部門及各組織間的人力資源配置；引入崗位競爭淘汰機制，進而激發員工潛能，通過績效考核等手段發現組織中存在的人事不匹配現象，進行人力資源再配置；獎勵高績效員工；鼓勵員工多參與培訓，提高任職資格水平。拓寬員工晉升、降職通道；通過績效考核、任職資格認定、員工與職位匹配度的調整變化，提高適崗率。根據員工自我的職業生涯發展需求，開展競爭上崗、崗位輪換、崗位培訓等多重激勵方式提升員工的滿意度，滿足員工多樣化的職業發展需求，進一步激發企業的活力，共同實現組織目標。

3.建立技術骨干員工保持機制

作為知識密集型企業，技術骨干員工從事專業技術或管理工作，具有較高的專業技術能力和較強的創新能力，主動承擔起公司生產運營流程中的節點責任，致力于解決復雜性、創新性的工作問題或專業領域內的重大疑難問題，根據客戶的需求提出完整全面系統的解決方案，圓滿解決項目中的常見問題和難題，具備完整和創造性完成職責范圍內工作任務的專業能力，是對企業發展有重要作用的技術人才。

技術骨干員工在核心業務板塊中承擔著重要責任，他們一旦離開，將是公司人才隊伍建設的重大損失，也會給公司帶來巨大損失，而且公司很難在短時間內找到合適的替代者，找到合適的替代者則意味著增加時間、招聘、培訓成本。企業應繼續優化考核機制和激勵體系，建立起有效的技術骨干員工保持機制、培養計劃及流通機制。將優秀的專業技術人員納入專業領軍技術骨干人才后備梯隊計劃，通過各專業專家、技術總師推薦，進一步通過組織考察及專業測評等多種方式選拔各專業后備人才，為通過選拔者量身打造技術骨干人才培養計劃，使其能夠承擔更為重要的專業技術工作任務，通過開展技術骨干人才輪崗交流，建立科學的考核及評價機制，進而使技術骨干人才快速成長。

（三）優化人才選拔培養方案，加強青年骨干人才隊伍建設，增加人才儲備

持續加強校企合作，提升公司人才品牌影響力，通過開展實習生招聘，進一步建立公司后備人才蓄水池。構建公司內部各機構間人才共享機制，發揮協同優勢；進一步加大急需的緊缺的高端人才引進力度，明確高端人才引進標準，進一步提高人才引進質量；優化人才引進策略，科學制訂人才培養方案，落實人才成長指引，實現青年員工與公司同進步，共發展。

三、結語

現代企業最大的競爭是人才的競爭，企業人才隊伍的建設將更為直接地影響公司未來的發展。企業必須不斷開發、調整和整合自己的人力資源部，優化內部人力資源再配置，從而適應企業發展的需要，才能進一步增強企業的競爭力。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.戰略人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2018.

[2]吳歡婷.企業核心員工離職管理機制研究[J].企業導報， 2016（1）：93- 94.

[3]朱春曦.有關A建筑企業核心人才的離職問題研究[D].上海：上海交通大學，2015.