營銷變革，組織緊跟

曹亞楠

對任何一個行業的營銷而言，唯一不變的就是變化。在新時代新趨勢到來之際，唯變革才有出路，唯創新才有未來。TCL正是在詳細分析市場環境，深入了解行業發展態勢和洞察市場新變革后，順勢而行，抓住機遇。

TCL營銷變革的基本背景

市場環境發生很大變化

彩電行業現在總體的市場環境與以往迥然不同。以前強調深度營銷，包政老師帶領我們以“速度抗擊規模”演繹了一段經典營銷創新案例，關鍵策略就是：直抓終端、渠道下沉、區域精耕，其目的就是為了捕捉當時撲面而來的彩電加速普及的市場機會，在三四級市場需求爆發的情況下，快速獲取渠道紅利和市場紅利。

但是現在市場背景早已不同：首先，彩電行業從使用場景來講，已經被邊緣化了，開機率越來越低，新的消費者看小屏好過看大屏。彩電在個人娛樂、交通出行和消費的主場景中，逐漸淪為配角。其次，國內市場相對飽和，主要需求來自于升級性的需求和新生代消費者的需求。說實話，國內彩電市場已過了突飛猛進的風口階段，進入了平穩發展期。

行業競爭發生很大變化

彩電行業在中國家電行業中，是率先進入寡頭競爭和新增頭部品牌競爭的一個行業。現在該行業中僅幾個頭部品牌：如海信、TCL、創維等是主流，其他品牌只是在區部市場或細分市場上進行運作。以前風生水起的韓系、日系等外資品牌紛紛進入了細分市場或者高端市場，已經逐漸脫離主戰場。盡管幾年來有些互聯網電視品牌（樂視、小米等）攪局，但在主戰場的仍是擁有規模優勢的幾大核心國產品牌，加之產能過剩和產品同質化，于是價格戰、促銷戰此起彼伏，競爭對抗性越來越強，節奏越來越快。所以大家看到，多年以來中國彩電行業的拼殺幾乎是國內家電領域中最血淋淋的。

銷售渠道發生很大變化

家電行業的銷售渠道變化幾乎是國內各行業的方向變革中最為激烈的，前有從“大批發”到“渠道精耕”的第一次渠道變革，即深度營銷模式的崛起；后有以蘇寧、國美為代表的專業連鎖渠道崛起而引發渠道變革，決勝終端的營銷模式是成功關鍵；第三次渠道變革，我們迪智成咨詢團隊認為，是以京東和天貓為代表的電商主動轉型線下渠道，以蘇寧主動擁抱互聯網等為特征，表現為線上、線下渠道相互融合，這次“O+O”一體化的全渠道模式是方向。在“廣域分銷，全網導流”的沖擊下，TCL以前憑借區域化深耕的三四級市場的終端優勢被加速瓦解，原有的分銷體系受到極大沖擊。

現在不管是天貓，還是京東，都聲稱要大力發展線下實體渠道，如京東就號稱要在三四級市場做5萬個線下門店，覆蓋國內鄉鎮和村級市場。與此同時，蘇寧也加快了三四級市場的門店建設力度。它們用自身流量、網點和銷量的規模優勢從制造廠家套取利潤和政策，然后“低價高促”（低批發價格、高返利政策），在三四級市場進行無序放貨。所謂的京東專賣店、蘇寧加盟店，其實就是以網上批發的形式，把網上的爆款價格政策放到線下來，以求迅速搶占線下網點，擴大規模。但短期內它們是無法服務和管理好眾多線下門店的，只是在試圖通過低價沖擊和滲透，以瓦解傳統分銷渠道！

以河北為例，蘇寧、國美、天貓、京東在幾個月的時間內，就開了幾百家線下門店，其中有批發加盟的形式，也有只換個門頭就從網上接貨的。其中蘇寧和京東還專門開發針對線下的To B低價批發業務，有些型號價格甚至會低20%-30%左右，導致市場價格混亂，原有分銷價值鏈近乎崩潰。

這種沖擊其實是一種“囚徒困境”的負和博弈，無論是廠家、電商、渠道經銷商，還是消費者其實都沒有最終獲益。如傳統經銷商雖然低價進貨了，但由于信息對稱，別的商戶也是這個價，無法獲得差價和利潤，以及廠家的專業指導和服務，自然無法保證消費者的升級的消費體驗和高端產品的功能實現。由此導致顧客沒有滿意度，廠家自然也沒有辦法實現推高賣新的轉型，而電商們也沒有賺錢，甚至虧錢。

我們也應該看到，這種做法是有其合理性和必然性的。因為這些電商的品牌影響、導流能力、金融支持和物流效率是傳統渠道難以望其項背的，的確提高了三四級市場的分銷效率。所以傳統分銷體系遭受沖擊也有必然性，同時也存在一些短期的惡意競爭行為，如虧錢補貼、低價傾銷和忽悠性促銷等。

此外，這些電商企業也沖擊甚至瓦解了傳統渠道和廠家的營銷組織，最直接的表現就是高薪挖人，不但直接從創維，海信、TCL等彩電品牌企業里面挖人，而且還包括當地家電經銷商的優秀員工。幾倍薪水和豐厚福利的誘惑，的確動搖了一些處于苦苦掙扎中的傳統營銷隊伍。

營銷組織變革的方向

“戰略決定組織”，緊跟企業整體經營戰略調整的步伐，TCL的營銷戰略提升和模式轉型隨即緊鑼密鼓地展開了，于是營銷組織的變革方向和節奏就清晰了，主要是以下六大要點：

重新認識和明確各級營銷組織定位

以前的各省級營銷平臺主要是銷售部門，就是一個銷售收入中心，主要追求短期銷量任務的完成，到底掙不掙錢不是很清楚，也不是很有必要清楚。而現在要真正成為注重效益和持續發展的經營部門了，必須從一個銷售中心變成經營中心：其管理導向和經營模式必須進行調整，要學會經營市場、經營客戶和經營團隊了；同時要權責對等，賦予其相應的價格和政策的制定權、戰術資源配置和人事決策權。

而作為基層組織的各區域辦事處則明確是執行機構，必須執行總部的戰略性指示和省區的工作計劃，提高執行力，做到“帶一個計劃出去，帶一個結果回來”。

總部的各營銷部門明確其專業職能或經營性定位，如品牌管理、產品線管理和客戶管理等業務性職能部門專業化發展，重點是戰略性規劃和資源配置，對重點工作進行指導，服務和支持一線業務部門的經營需要。

優化管理機制，激發隊伍活力

在明確經營定位和目標的前提下，大膽探索和嘗試新的管理機制。如在省區公司和區域辦事處組織層級上推進事業合伙人機制、增量分享機制和內部經銷商制等，充分授權經營，做到“理念共識、利益共創、風險共擔、紅利共享”，以激發各級骨干員工的奮斗精神和內部創業激情，使其與企業形成事業共同體，甚至是命運共同體，實現長期穩定和共贏發展。

發育專業職能，打造支持服務平臺

營銷變革對一線營銷組織和員工提出更高的要求，從銷售中心轉型經營中心，從“sell in”轉向“sell out”，從銷售代表到客戶顧問等，都是挑戰性的、開拓性的變革轉型。此外，不能僅僅依靠各級營銷人員各自摸索，而需要有強大的專業職能平臺支持，在經營規劃、策略制定、資源配置、網點建設和競爭應對等方面有操作指引、專業指導和保駕護航，才能激發大家的意愿和信心，敢于去迎接挑戰和贏得勝利。

強化橫向協同，實現整合運作

要想實現TCL家電各品類的整合營銷，就必須從組織體制和運作機制上進行變革，以便在經營計劃、資源配置和考核激勵等方面進行自上而下的、有組織的推進，而不是以前僅僅依靠各級營銷部門的個人自發勾兌和配合。所以，各品類整合營銷首先是一把手工程，在總部層面就成立跨部門的決策機構，明確責任主體，制定協調的策略和執行計劃；在省區層面要形成區域性具體行動方案，并協調各品類的人力、物力，確保落實執行。

強化各級營銷隊伍和經銷商的賦能

營銷戰略轉型和營銷組織變革的成功一定是依靠營銷隊伍的能力和素質能力的提升，比如區域市場的經營規劃、多品類整合營銷的市場計劃、推高賣新的銷售策略、線上線下全渠道的協調技巧、終端助銷的促銷方案和各級經銷商的顧問服務等，這些都是原有隊伍沒有認識和經驗的新課題。這就需要盡快提高各級營銷干部和人員的基本素質與專業能力，如各級營銷干部的經營意識和能力、業務人員“sell-out”的專業技能和職能部門人員推高賣新的策劃能力等。

另外，就是對渠道各級經銷商和終端門店老板的有效賦能。面對電商強大的導流能力、高效物流配送和快捷的資金支持，傳統經銷商只能銳意變革，提高自身運營效率和經營能力。這就需要廠家給他們賦能支持，為此TCL在總部和區域各級構建了經銷商的培訓和學習平臺，如集團層面的優秀經銷商的“共同社”、各區域的經銷商定期論壇以及一對一的幫扶指導。

積極運用互聯網管理技術，提高運行效率

以往營銷效率不高很大一部分原因是傳統管理技術手段的落后，使得各級營銷人員陷入文山會海，疲兵耗戰，結果還是管理不到位。所以TCL銳意在內部管理和外部經營上進行互聯網改造，推動管理信息系統的運用，提高大數據支持下的智能化管理水平，如OA、ERP、CRM和釘釘等系統的運用。同時還打造吱聲特點的“T銷客”電子商務平臺：終端門店統一訂貨，逐步優化訂單計劃、資金結算、物流配送和費用核銷等流程。

T C L的這次營銷變革，是互聯網智能化新時代背景下，傳統家電企業的生死抉擇，可謂“退一步萬劫不復，跨一步海闊天空”。好在TCL在其幾十年的發展歷程中，經歷過幾起幾落，有著深刻的成功變革的文化基因和經驗，相信這次營銷變革必然能砥礪前行，最終傲立潮頭！