身中商業詛咒？其實你還有得救！

李檬

在創新加速的當今時代，科技和商業就像是中了某種詛咒，很多時候，哪怕你一如既往勤奮不懈，也沒有犯什么錯，卻還是不能保證你會好好活著。

盯著對手做事是短視的，時代才是你最大的對手。

這個時代的四大商業詛咒

1.商業模式的詛咒

商業模式就是你過去成功、成熟的生意套路，卻也可能將你帶入命運的黑洞。

曾經，使用殺毒軟件是要付費的，因為電腦上網容易中毒，專業軟件給用戶提供安全服務，向用戶收一點錢，有什么不對呢？

可是到2009年，奇虎360推出永久免費的殺毒軟件，這一招夠狠，那些傳統殺毒軟件（比如瑞星）被徹底斷了生路。而奇虎360則改變了生意套路，不再靠賣軟件賺錢，而是靠提供增值服務賺錢。

2.跨界競爭的詛咒

這個時代已經模糊了行業的邊界，隨處可見的跨界競爭成為一種揮之不去的詛咒，總是在你無力防范的側面給你帶來沖擊。

目前，方便面的年銷售量以幾十億包的速度在減少，哪怕產品越做越精致，越來越細分，仍無力挽回頹勢。打敗康師傅的，不是統一、今麥郎或者白象，而是美團、餓了么。

蘋果公司強勢崛起的那段時期，受傷最大的除了諾基亞、摩托羅拉等傳統手機品牌，還有大量軟件公司、相機公司、傳媒公司、音樂公司。這當中哪里還有行業的界限？

3.核心競爭力的詛咒

獨門絕技或者核心競爭力的存在，特別容易使人產生依賴，一旦擁有一個獨門絕技，你考慮任何問題都很難偏離這個軌道。

于是，這個時代的所有改變都很容易像流星一樣從你身邊劃過，你往往追不上未來，放不下過往。

在PC不斷普及的那個階段，性價比是最重要的，這正是戴爾電腦的核心競爭力。現今，電腦已經不是一個簡單廉價的工具了，而是一種和用戶身份地位匹配的、有內涵的產品。戴爾電腦沉淀多年的“高性價比”的固有優勢、固有印象，反而成了一個歷史包袱，使之深陷泥潭，連續輸給了惠普、聯想和蘋果，市場占有率面臨斷崖式下跌。

4.降維打擊的詛咒

可能你公司在一個維度上很強，但不知什么時候，技術和商業有了新突破，又出現一個“高維戰場”，面對降維打擊，你過去積累的所有競爭優勢都將立刻歸零。

百度、Google在搜索引擎上非常強大，可是，Google還是忌憚蘋果，百度則是忌憚360。因為蘋果和360占據了更高維度—谷歌App主要安裝在蘋果手機上，蘋果可以屏蔽Google；百度再強，也只是一個網頁，360直接做了瀏覽器，打開網頁總要瀏覽器吧。蘋果和360隨時可以對百度、Google啟動降維打擊。

那么，企業該如何擺脫這些商業詛咒呢？

反饋、調整、適應

天才科學家諾伯特·維納曾說：“在時代的劇變中，聰明人考慮的，應該是如何根據反饋做出調整，適應變化，而不是預測未來。”

二戰時期，各個交戰國都會面臨一個特別頭疼的問題—武器精度太差。如何提高武器的精度呢？

如果你的方法只是不斷改進每一個零件、每一個功能，那么你永遠不能解決問題。

諾伯特·維納采取的辦法是“反饋、調整、適應”，就像駕駛汽車，一定不是一開始就瞄好了一個方向一頭扎過去，而是不斷做微調。維納設計了一系列的自動控制裝置和系統，改善了雷達跟蹤目標的能力，能使火箭、炮彈在飛行中不斷調整路徑，適應各種戰場環境，精度得到了極大提高。

往后，衛星精確進入空間軌道，“土星五號”火箭將宇航員準確送往月球上事先設定的位置，都是基于這個方法論進化出來的解決方案。

“反饋、調整、適應”做到了極致，就可以實現“精確控制”的效果。

同樣，現代企業在時代的劇變中，最重要的，不是怕輸給競爭對手或者跑輸這個時代，更不是不犯錯，而是不斷降低“試錯的成本”，以及從錯誤中汲取高價值的信息反饋，助推你下一步的迭代和進化。

具體而言，有以下兩種做法：

1.多路徑應對

任正非說：“世界在變化，我們有可能改變這個變化嗎？改變不了，只能順應，用多路徑應對。”

任何前沿的科技創新，在沒有成為賺錢的產品之前，華為都是先組織一隊工程師，低成本探索各種“技術可能性”，然后確定最具有“商業可行性”的一個產品方案，不斷微調、適應各種用戶場景，根據用戶反饋，最后簡化成為幾款針對特定用戶群體的產品。

在探索“技術可能性”的初級階段，就嘗試各種路徑，成敗不是重點，路越探越明才是目的。

因為你對各種可能性、可行性了如指掌，所以未來的世界會怎么改變，完全在你控制之中。

2.生產力重構

社交營銷領域，很多人會盯著各個社交平臺、各個用戶熱點考慮問題。比如什么時候短視頻會火、屏幕橫著好還是豎著好、抖音崛起會不會打敗新浪微博等。

在我看來，這些都不是該關注的重點，KOL（關鍵意見領袖）才是核心所在。

視頻、圖文或者音頻技術不論如何進化，社交平臺上的核心資產始終是KOL，包括公眾人物、網紅、TOP自媒體人等。

在這個基礎上，我會進一步將KOL的傳播影響力進行拆解、重構。比如，我會將KOL進行分級：

⑴權威人士、公眾人物（比如頂尖學者、一線影視明星）

⑵大眾意見領袖（比如大V網紅、TOP自媒體人）

⑶小眾意見領袖（比如特定專業領域的TOP自媒體人、草根網紅）

⑷納米KOL（比如品牌的超級粉絲）

我會思考他們輻射的范圍在哪里，以及如何進行排列組合達到最好的傳播效果。

于是，過去各層級KOL無形的影響力，都有了明確指向、清晰定位，就像樂高積木，達到了生產力重構的效果。這樣一來，不論社交媒體的技術、平臺、產品如何變化，KOL的核心影響力不會變，主動權始終在自己手中。

綜上，商業詛咒并不可怕，路徑依賴也是企業通病，不是一定要你打破現狀，而是要有一個從“反饋、調整、適應”到“精確控制”的過程。你需要思考是什么原因讓你不夠聰明、不夠快，回溯過往，對所有過程都有一個清楚的掌握，即使犯錯，也能很快反應過來，迅速拉回正軌，最終使你真正具有適應并贏得這個時代的綜合能力。