淺析國際工程項目經營風險及控制

柏林泉 鐘瑞寶

中圖分類號：G221 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-097-02

摘 要 國際工程項目存在很多經營風險因素，經營風險控制報告是在經營風險控制清單基礎上進行歸納、分析并形成建議文件，以報告和清單為抓手，形成投標報價、項目執行和關閉的經營風險控制指南和執行原則。在項目執行過程中根據實際情況對報告和清單給與優化，并適當調整關鍵風險和控制措施，則項目經營風險可控。

關鍵詞 有效控制 經營風險控制報告 經營風險控制清單 鎖定費用 順利有序

過去一些年很多中資工程建設行業企業推行走出去戰略，取得很多成績，樹立一座座豐碑，但是伴隨的是一大批公司海外擴展不順利甚至虧損。例如某中資公司在沙特的輕軌項目、某中資公司在阿爾及利亞的高速公路項目、某中資公司在厄瓜多爾的水壩項目、某中資公司在孟加拉地面油田工程項目等等。所謂“一將功成萬骨枯”，有的公司在一個項目虧損，其他項目盈利，在一個國家市場虧損，其他國家市場盈利，能夠做到基本收支平衡甚至盈利，并鍛煉了隊伍積累了經驗。有的公司在不斷接受教訓積，一虧再虧。企業走出去的最終目的是實現項目的經營目標，只有有效控制項目經營風險，才能實現項目經營目標，也才能做到企業在東道國以及其他海外市場的可持續發展。

一、國際工程項目常見經營風險

（一）項目環境要素風險

1.政治風險。前些年發生的利比亞的政權更迭，導致很多已經簽署的合同無法執行，墨西哥44億美元的高鐵項目給中資公司授標之后又廢標。

2.法律風險。相關法律的內容的變化，法律對項目的干預；可能對相關法律未能全面、正確理解，工程中可能有觸犯法律的行為等。某中資公司2013年在哈薩克斯坦中標了一個公路EPC項目，在實施過程中途經一個濕地公園，有很多動物特別是鳥類棲息，根據當地法律規定，如果把征用濕地做他用，就把這些動物遷移到其他地方，給他們找個新家。該公司直到施工到濕地公園才了解到這周情況，不得不用半年時間解決動物棲息地，耽誤了工期增加了成本投入。

3.經濟風險。國家經濟政策的變化，銀根緊縮，金融風險等。中資企業最近五六年在委內瑞拉面對的問題比較典型，一些能源項目和土建項目因為政府資金短缺不得不一拖再拖，項目前期準備費用增加，而且在執行項目進度付款嚴重滯后，已執行完畢的項目最終結算遲遲不能完成。增加了項目的經營成本。

4.自然條件。如地震、風暴，反常的惡劣的雨、雪天氣等。

5.社會風險。包括宗教信仰的影響和沖擊、社會治安的穩定性、勞動者的文化素質，社會風氣等。在伊斯蘭國家的項目普遍遇到齋月期間員工工作效率低下、積極性降低的問題，在委內瑞拉、厄瓜多爾等拉美地區國家普遍遇到當地員工不愿意周末加班的問題。

（二）項目系統結構風險

它是以項目結構圖上項目單元作為分析對象，即各個層次的項目單元，直到工作包在實施以及運行過程中可能遇到的技術問題，人工、材料、機械、費用消耗的增加，在實施過程中可能的各種障礙、異常情況。例如，某中資公司在北部非洲承接的煉油廠EPC項目，2004年初投標，2005年初中標，在項目中標后，因為國際油價高升、石油行業投資熱度急升，換熱器等設備的國際采購價格在項目采購高峰期的2007年上升了50%。某中資公司2006年在阿爾及利亞承接的土建項目，因為當年阿爾及利亞基礎設施投資比較多，而水泥和混凝土是計劃經濟模式的供應，要提前向當地有關機構以及水泥廠提交使用計劃，而且領用的時候經常排隊三四天，嚴重影響施工進展，造成成本增加。

（三）項目的行為主體（干系人）產生的風險

1.業主和投資者。例如：企業的經營狀況惡化，不能完成自身合同責任等。

2.承包商（分包商、供應商）。例如：技術能力、管理和財務和技術方面能力不足和失誤，造成工程中斷。某中資路橋公司在厄瓜多爾承接的水壩項目，因為設計處理不當，水壩前后兩次建設到一半的時候被沖垮，結合其他原因，導致22個月的工期在第42個月還沒有施工完成。

3.項目其他管理者（如監理工程師）。

4.其它方面的人員。

二、應對措施

（一）形成經營風險控制報告和完成經營風險控制清單

經營風險控制清單，是分類詳細列舉可能影響到經營目標實現的需要調研的各類事項，經營風險控制報告是在經營風險控制清單基礎上進行歸納、分析并形成建議文件，以報告和清單為抓手，形成投標報價、項目執行和關閉的經營風控指南和執行原則。在項目執行過程中不管根據實際情況對報告和清單給與優化，并適當調整關鍵風險和控制措施。

1.經營模式方面：中資企業在東道國經營模式（子公司、分公司或者以項目部的名義進行運營）。

2.財務、稅收方面：當地稅收體系和稅務種類、中國國內發生的費用是否計入成本、是否和中國簽署有稅收互免協議。某中資路橋公司2003年在厄瓜多爾中標以橋梁項目，最開始以為是高盈利的項目，因為投標期間沒有把營業稅、企業所得稅和當地員工是社保費用計入成本，最終導致項目虧損。

3.人事方面：包括當地是否具有較多的專業技術與管理人員及其薪酬標準、技術工人和普通工人市場情況以及薪酬標準、當地勞工法律關于員工保險方面的規定、聘用合同模式和合同終止方式及其后果、當地人的工作態度與效率如何、工會組織在企業運行中的地位和作用，在當地雇傭人員是否必須簽署聘用協議等內容。

4.設計、施工、質量和HSE方面：涉及到當地同類型項目的適用的技術標準與規范，實施同類型項目涉及到的環保法律和要求，實施同類型項目是否有監理公司，監理公司的地位和作用，東道國是否有與本工程有關的質量監督部門以及相關費用等。不同的項目對HSE的要求不同，各個國家的行業規定也有不同，勢必影響到項目成本。

5.工程物資和后勤物資采購方面：所需物資的當地依托能力、市場價格、運輸情況、供貨周期、清關方面的法律規范、清關時間、運輸費用等。

（二）項目經營風險控制的幾個階段

1.前期調研階段：有的放矢，在新市場開發或者項目追蹤階段，根據自身經驗和兄弟中資公司的經驗形成初步經營風險控制清單，組織專業搭配合理的專門團隊全面和深入到東道國進行調研，根據東道國的實際情況完善經營風險控制清單，然后根據調研情況形成調研期間的經營風險評估報告的編寫。

2.前期籌劃階段：項目中標之后，繼續細化和落實風控清單確定重大風險項和提出風控建議，從而形成全面和具有可操作性的風險控制預案。在此基礎上更新投標報價期間的項目預算和項目經營工作報告，并留出項目風險金。

3.過程控制階段：項目經營目標的實現通過開源節流兩個方面，項目執行中定期對經營風控清單進行更新，根據項目執行實際情況確定該階段重要的風控點和風控措施，在此基礎上升版經營風險控制報告，從而使得清單和報告具有可操作性并根據清單和報告加強落實。在項目執行過程中，要階段性的定期對清單和報告的執行情況進行審查并根據不同階段的重點調整清單和報告。

4.項目結束階段：及時進行竣工結算，鎖定項目經營結果。項目的執行目的是經營目標的實現，經營目標包括盈利目標或者保本目標。根據企業需要，有的項目以市場開發和了解市場為目的而不是以盈利為目的，即使這樣，也會有保本或者預虧額度限制的經營目標。在項目完工和性能考核合格后，及時進行項目結算，可以鎖定費用總投入，從而實現項目經營目標。

（三）關注項目計劃、質量等相關專業

項目經營工作不是經營部門單個部門就能解決的，需要項目高層管理團隊的高度關注和推動，項目各業務部門的通力合作才能實現。經營目標通過項目重大風險受控實現，項目按期完成，質量和安全受控是項目經營目標實現的重要前提條件，精打細算進行全專業控制，才能做到項目經營風險受控。

項目經營目標最終通過項目設計、采購、施工、質量等各個專業工作的順利有序進行來實現，因此這個時期的清單和報告應該涵蓋項目各專業已經面臨和將要面臨的對項目費用控制產生積極影響和消極影響的因素，能夠用資金數額進行量化的盡力進行量化，不能量化的則對綜合影響進行評估。

這些年，國際工程建設行業內一直有一種觀點是生產和經營兩張皮，或者說生產和經營兩條線，其實，生產和經營是項目執行的兩條腿，互相支撐相輔相成，其他業務部門的工作遇到重大問題，生產進展不順利，質量控制出現問題或者HSE管控等方面遇到重大風險，或者導致工期延長，或者造成返工，或者造成人員、材料投入增加等，問題的解決必然在費用方面有所體現。

在項目執行過程中，即以項目臨時驗收和最終驗收做準備，提前籌劃，做好竣工資料、項目執行過程中的技術討論書面資料、施工過程的質量報驗資料、采購過程中的見證資料等文件的準備。西方項目管理的思維是重過程，推崇過程決定結果，這些資料不是一時突擊能夠完成的，需要在項目執行過程中一點點積累。而這些資料也是項目竣工結算和最終結算的支持材料，是項目經營目標得以實現的重要支持資料。

（四）項目預算要留出風險金

國際工程項目執行過程中難免會遇到突發事項或者難以控制的風險因素發生，不管是哪個方面的風險，都會在費用方面直接或者間接的表現出來，因此，在項目中標后所做項目預算中，除了項目直接成本和間接成本，還需要留出適當的風險金，以便合理預計項目整體費用和利潤，保證項目合理預期經營目標的實現。

（五）關注變更索賠管理

曾經有一段時間，中資公司在海外市場熱衷于低價中標高價索賠的策略，但是最終傷痕累累，低價中標做到了，高價索賠沒能實現。這種理念起源于投機主義和冒險主義心理。項目經營管理的目標是：該拿到的錢要拿到，能夠拿到的錢盡力拿到。變更索賠是國際工程項目執行中必不可少的環節，但是如果把項目盈利寄希望于變更索賠成功上，對于項目經營工作來說，風險極大。能夠拿到該拿到的錢，就保證了項目基本經營目標的實現，能夠拿到可能拿到的錢就保證了項目比較樂觀的經營目標的實現。

在項目授標后形成的經營風險控制清單和風險報告里面即把變更索賠作為一個單獨項列出，納入可能發生的變更索賠項類別。項目執行過程中，根據實際情況逐步填補具體內容。變更索賠事項發生后，及時向業主發出信函、組織會議、遞交技術支持材料和商務資料。變更索賠工作是一項重要、長期而全面的工作，需要一直有敏感性、合理性（符合合同要求和報價合理）和及時性，而且需要設計、施工等相關業務部門的支持。

三、結語

對承包商而言，項目經營管理的好壞關系到項目的成敗，不善于控制項目重大經營風險，必然導致巨大的經濟損失，不能實現項目執行的目的和目標。實踐證明，如果能夠識別并適時采取相應的措施處理項目執行過程中出現的各種經營風險因素，則項目經營成果就是可控的和良好的，否則項目經營成果失控，相應的整個項目成果也失控。