蘇寧 從空調店到智慧零售

在零售行業中流傳著一句話——“一部中國零售史，半部看蘇寧”。改革開放的40年間，對于中國零售業來說，是一部波瀾壯闊的史詩。而蘇寧則是中國零售業幾次重大變革的見證者和參與者。

2018年12月8日，由中國企業評價協會主辦的“中國品牌滿意100行動”在北京發布，蘇寧旗下“蘇寧易購”“蘇寧拼購”“蘇寧小店”等品牌同時入選，并成為零售業類唯一上榜企業。

蘇寧，1990年創立，至今已走到第29個年頭，已成為今天中國零售企業中的翹楚。家電連鎖起家的蘇寧在2018中國民營企業500強榜單中仍然穩居第二位，收入高達5500億元，比位居第四的京東高出將近2000億元。不僅如此，其旗下的蘇寧易購連續入選2017年、2018年《財富》世界500強。

如今，蘇寧已形成了以零售為核心、多產業融合發展的產業格局。2018年以來，在智慧零售大開發戰略的推動下，蘇寧發展迅速：2018年前三季度蘇寧易購實現營業收入1729.70億元，同比增長31.15%，同期歸母凈利潤為61.27億元，大幅增長812.11%。

如今已年近30的蘇寧是如何歷練成長的？最初南京寧海路那家200平方米的空調門店是如何發展壯大的？

著名作家余華曾經說過，“一個西方人活400年才能經歷的兩個天壤之別的時代，一個中國人只需40年就經歷了”。改革開放給中國帶來了翻天覆地的變化。在零售行業中流傳著一句話——“一部中國零售史，半部看蘇寧”。改革開放的40年間，對于中國零售業來說，是一部波瀾壯闊的史詩。而蘇寧則是中國零售業幾次重大變革的見證者和參與者。

敲開通向未知的門

1990年，27歲的張近東辭去了事業單位的“鐵飯碗”，兜里雖然有10萬元錢，但是“做什么呢”？這對于當時的張近東來說，并不是一個很好回答的問題，于是為之困擾了很久。

改革開放讓致富后的南京人也學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機三大家電流水似地向普通家庭涌去，做三大家電生意無疑是最賺錢的生意。但張近東經過考慮之后，并沒有湊這個熱鬧，而單單選擇了當時的冷門家電——空調。

于是，在1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空調行業，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。

當時的人們，包括張近東自己，都不會想到，當年這樣一家清清冷冷、在冬季開業的專營空調的小公司，將會發展成為今日龐大的蘇寧電器集團，并譜寫出屬于蘇寧獨特的樂章。

萬事開頭難，尤其是對于第一批試水的民營企業來說。“我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家。開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。我幾乎干遍了所有的崗位，每一天下來幾乎都是精疲力盡。”回首往昔，張近東如是說，“但只要你充實準備，機遇從來不會負你。”

不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系，并組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。

1992年，“火爐”南京的空調市場開始啟動，由于蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模，摘取了全國最大空調經銷商桂冠，并保持十幾年之久。

事實上，20世紀八九十年代，隨著生活水平的不斷提高，老百姓的消費結構發生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業迅猛發展的前提，也是家電行業發展的原動力。

在這消費需求爆發的時期，計劃模式下的商業，已經完全不能適應市場了，這也促進了家電制造業的快速發展。

時代雖然賦予了行業機遇，但如何抓住機遇并在同行業中脫穎而出則需要智慧，既要苦干又要會干。空調生產和銷售具有鮮明的季節性，夏季常常斷貨，冬季無人問津，這成了行業的通病。張近東再次逆向思考，讓流通領域出現了“淡季訂貨、反季節打款”的新模式——流通企業通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力開展備貨式生產，增加渠道中庫存，然后再轉移到銷售旺季的時候釋放。

于是，困擾空調行業的難題迎刃而解，蘇寧也因此成為當時供貨最有保障的空調經銷商。“淡季訂貨”不只是改善了消費者體驗，在探索更有效率的零供關系方面也邁出了一大步。

善于創新，勇擔風險，使初創的蘇寧得到了空調廠家大力支持。但當時的試水者張近東卻并不好過，“每次下單時自己都要承受極大壓力，要有極大勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。”張近東回憶說，有一次簽付給春蘭一筆大額預付款，自己在支票上簽字時手直抖。

正是因為懷著破釜沉舟的決心，憑借著靈活營銷策略和踏實服務理念，蘇寧贏得了消費者的青睞，迅速打開市場，最終張近東帶領蘇寧創業成功。

砍斷曾經最得力的臂

在20世紀90年代后期，隨著改革開放的不斷深入，社會經濟取得了長足發展，人民生活水平不斷提高，中國家電市場規模迅速擴大，競爭日益激烈，甚至出現了供過于求的局面。

此時，家電廠家紛紛提出要掌控終端，實現銷售渠道扁平化。在家電批發環節，由以往的扶持大戶轉為“砍大戶”。在蘇寧零售、工程和批發三大類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。

“根本出路在于我們的運營模式能幫助上游供應商解決問題，讓廠家感覺到我們確實有價值，我們有他們做不到的核心特長。”張近東經過分析和思考，決定放棄貢獻核心利潤的批發業務，全面轉型零售。

然而，對于當時的蘇寧來說，批發業務是四五個人一年能完成幾億元的業務;但零售業務直接面對終端激烈的競爭，空調要一臺一臺賣出去，上百人忙活，一年銷售額也不過一億元。而批發業務是否真的不行了，誰也不能加以論斷。一旦判斷失誤，也就意味著將最大的蛋糕拱手相讓于競爭對手。

這就需要壯士斷腕的決心，“誰再議論批發的可行性，我就開掉誰。”在1999年秋天舉行的封閉式會議上，張近東對反對放棄批發業務的管理層放了狠話。這被蘇寧內部視為開啟連鎖發展關鍵性的節點。

對于轉型，張近東的態度異常堅決。為了發展綜合電器連鎖零售模式，蘇寧主動砍掉50%的批發業務，毅然決然地轉型全國連鎖。1999年，南京新街口旗艦店開業標志著蘇寧電器從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖經營。2002年，蘇寧最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計劃，推出“橫向擴張、縱向滲透”的開店策略。

當然，這次蘇寧再次敏銳地捕捉到了時代的風向。到2009年為止，蘇寧以1170億元銷售額，941家店鋪規模位居中國連鎖百強榜榜首，連鎖網絡覆蓋300多座城市，擁有1600多家線下門店，為中國零售業樹立起一座標桿。

對于此次轉型成功，張近東引用了巴菲特的一句話：“聚焦賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人。”在張近東看來，零售業關乎老百姓的衣食住行，“只要有人的地方，就需要零售”。零售的本質是在生產商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁，服務于用戶的品質生活。

張近東將這次轉型稱為蘇寧的第二次創業。

化蛹成蝶的蛻變

時代的變遷總是給行業帶來新的機遇，當然，也同樣帶來新的挑戰。

20世紀，作為中國家電連鎖業態的兩大巨頭蘇寧和國美，在成立年代、連鎖模式、上市時間、擴張之路上都具有相似性。雖然，蘇寧在2010年將國美甩在了身后，抓住了一次加快開店步伐和海外擴張進程的機會，但卻遭遇了更大的沖擊——電商來了，京東商城來了。

1998年成立的京東多媒體公司，在2004年關閉線下業務轉做純線上業務，并于2007年更名為京東商城。2007年之后，中國的家庭電腦迅速普及，互聯網基礎設施建設空前加快，電商也就自然而然地成為關注重點。

電商的異軍突起來得異常猛烈，如巨浪般沖擊著傳統商業模式，“零售業未來屬于電商還是實體”雖然掀起了業內熱議的高潮，但終歸不會有標準答案。

張近東意識到電商時代即將全面到來，新技術將會帶來更大的新機遇。于是，2010年，蘇寧易購正式上線。2011年，蘇寧正式對外發布“2011年-2020年新十年戰略規劃”，計劃將以“科技轉型、智慧再造”為核心，實現線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。

張近東認為，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體;但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每家企業都要“互聯網化”。“所以，將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不只在線下，也不只在線上，一定是要線上線下完美融合的‘O2O模式’。”

事實上，這場轉型在旁人看來無比兇險，體量龐大的蘇寧能不能轉，怎么轉，轉完之后的勝敗如何，業內產生了無數猜測。

內部有猶疑，外部有質疑，有人甚至斷言蘇寧沒有互聯網基因。對此，張近東的判斷是：趨勢取代優勢是任何一家企業都逃脫不了的宿命，企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。

2009年，蘇寧站在實體連鎖發展的巔峰，又一次按下了變革的“快進鍵”，帶領著蘇寧十幾萬員工弄潮互聯網。然而對于一直主攻線下的蘇寧來說，實體零售轉戰線上并不那么簡單，加之當時消費者大都以淘寶價格做對比，蘇寧易購要爭奪用戶，只能是微利或者是虧本降價銷售。

如此一來，線上渠道如何開拓、如何定位、如何發展成為實體零售業的普遍難題，雖然電商是當時零售業的發展趨勢，但對實體零售企業而言，線上零售低價、低毛利的問題無法避免。畢竟2014年上半年，京東的營收就超過了蘇寧線下加線上的整體營收。

這場價格戰讓蘇寧開始處于水深火熱之中，在這場價格戰中，蘇寧在2013年提出的“線上線下同價”策略似乎具有前瞻性，而曾經張近東將“雙線同價”定義為“蘇寧轉型云商的根本性突破”，但時間的推移證明了這樣的做法極為不易。

蘇寧經過2009年-2012年互聯網轉型的初步探索，2012年-2013年，蘇寧的第三次創業路徑基本確立。最終，張近東選擇了一條虛實融合的路，即線上便利與線下體驗結合的O2O模式。2013年2月，蘇寧電器更名蘇寧云商，提出要做“電商+店商+零售服務商”，由此，蘇寧轉型的大幕拉開。

智慧零售時代的來臨

蘇寧此次轉型曠日持久，先后經歷了“+互聯網”和“互聯網+”兩個階段。

這是一場“化蛹為蝶”的蛻變。2010年-2018年的8年間，蘇寧僅在技術和人才方面的投入就高達數百億元，建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研發基地，IT人員超過6000人，2018年進一步拓展到1萬人。

巨大的投入換來的是蘇寧在大數據、云計算、物聯網等方面的領先技術，通過將這些技術貫穿到零售運營的每一項流程、每一個環節、每一處場景之中，從而創造出了完善的智慧零售系統解決方案。

這是一場“痛并快樂著”的修煉。走過了這段艱難的歷程，張近東由衷地表示：“我想對所有創新轉型中的企業說，過程中的失敗不可怕，真正可怕的是失敗后的放棄。互聯網基因不是與生俱來的稟賦，而是創新學習的技能。”

2017年3月，張近東首次提出智慧零售理念。所謂智慧零售，就是運用互聯網、物聯網、大數據和人工智能等技術，構建商品、用戶、支付等零售要素的數字化，采購、銷售、服務等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。

北京大學光華管理學院教授武亞軍認為，"“蘇寧提出的智慧零售在新型零售變革中發揮著引領作用，作為目前同時兼具線上線下最強資源的O2O零售引領者，蘇寧在中國市場乃至世界范圍內有著行業領先的生態位與發展的獨特性，在全球零售業市場上價值排名屬于前列。”

2018中國企業500強的榜單中，蘇寧位列第17位，相較于2017年，排名飆升14位。同時，在首屆中國國際進口博覽會上，蘇寧可謂是碩果累累，其海外采購訂單預計達到150億歐元（約合人民幣1200億元），更有可能將5000個海外品牌引入中國市場。

2018年上半年，蘇寧易購營業總收入1107.86億元，比2017年同期的837.46億元增長32.29%;歸屬于上市公司股東凈利潤為59.97億元，與2017年同期的2.91億元相比，同比大增1957.38%;基本每股收益為0.65元，2017年這一數字為0.03元。智慧零售大開發戰略實施順利，截至2018年6月30日，蘇寧易購各類自營及零售云加盟店面共5578家，較2017年年底凈增加1711家店面。

如今，以互聯網為跳板，以創新為引擎，服務“全客群”、經營“全品類”、拓展“全渠道”，蘇寧打破了發展天花板，由傳統家電連鎖企業一躍成為智慧零售巨頭，由1萬億元的家電市場進入30萬億元的大零售消費市場。

蘇寧取得的成績與為消費者提供的優質服務密不可分。“我們只要堅持‘服務是蘇寧唯一產品’的品牌初心，‘好’就將成為蘇寧永不褪色的品牌定位。”張近東認為，服務是蘇寧唯一的產品。蘇寧不僅先后打造了“貴就賠”“延時賠”“代客檢”等一系列創新服務，更是打包推出了7天無理由退貨、“質量問題，30天包退，365天包換”等46項服務，引起轟動，被稱為零售行業“最任性”服務。

蘇寧的成功轉型，給傳統零售企業樹立了標桿，也顯著提振了業界信心。“線上線下全渠道互聯互通、融合發展的智慧零售模式，已經成為零售發展的必然趨勢，這對于很多擁有豐富積累的實體企業來說，將是一次難得的轉型升級機遇。率先在互聯網轉型成功的蘇寧愿意與大家一道開拓新的藍海。”張近東說。