知識經濟時代的人才戰略

人才，已經從被管理的“資源”變成了影響前途的“戰略資本”。

古往今來，人才都是富國之本、興邦大計。先有，齊桓公不記追殺之仇，拜管仲為相;后有，劉備三顧茅廬請諸葛亮出山。求賢若渴，古來有之。

進入21世紀，科技日新月異，創新進入密集活躍期。聯合國教科文組織一項研究發現：信息通信技術帶來了人類知識更新速度的加速。在18世紀時，知識更新周期為80年?90年;19世紀到20世紀初，縮短為30年;20世紀六七十年代，一般學科的知識更新周期為5年?10年;到了20世紀八九十年代，許多學科的知識更新周期縮短為5年;而進入21世紀時，許多學科的知識更新周期已縮短至2年?3年。

如今，創新每天都在發生，正在改變著全球經濟格局。因此在企業、產業、地域的競爭中，人才被放在了更重要的位置，成為實現民族振興、贏得國際競爭主動權的決定性戰略資源。

人才，已經從被管理的“資源”變成了影響前途的“戰略資本”。

黨的十九大報告提出，人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源。在知識經濟時代，人才不再是被管理的對象而是企業、產業乃至國家競爭力的一部分。

世界銀行公布的2018人力資本指數（HumanCapitalIndex），比較了157個國家和地區對年輕人在教育與健康領域的投資。報告認為，一個經濟體對教育和健康的投資越大，其勞動者的創造力和薪資往往越高，從而使得該經濟體財富值更高，經濟更強大。

世界經濟論壇（WEF）每年發布的《年度全球人力資本報告》，衡量“哪個國家的人民有工具（資本）進行第四次工業革命”。

不僅世界組織關注各國人力資本的情況，甚至《柳葉刀》雜志也發表了一篇由健康指標和評估研究所（IHME）撰寫的《人力資本指數》報告，根據教育和健康參數給國家打分、排名。

權威組織對“人力資本指數”的關注，體現出人才在知識經濟時代的重要性。英國廣播公司（BBC）經濟事務編輯阿赫邁德（KamalAhmed）分析，當人力資本指數影響力足夠大的時候，它將會替代GDP成為各國比較經濟實力的標桿，它的參數也就會成為各國、各地大力投資的新領域。

人才的價值

人力資本與物質資本同樣重要，二者共創、共享企業的價值。

華夏基石集團董事長彭劍鋒在其著作《混沌與秩序（下）——變革時代的管理新思維》中提到了華為怎樣看重人才，“華為的虛擬股權制（利潤分享制）是典型代表，華為公司86%的員工擁有96%的收益權，實現了共同致富。在華為，任正非持股份1.4%，某種意義上他也是人力資本。所以說是知識在雇傭資本，勞動與資本一樣具有剩余價值分配權。”

人才成為資本，人力資源管理的核心目標也隨之改變為怎樣讓人才升值。人力資源管理必須關注人的價值創造，使每個員工成為價值創造者，使每個員工有價值地工作，實現人力資本價值的增值。

過去，升職、加薪是最好的動力。一旦老板答應要給更高的職位或者更高薪水，員工自然就格外賣力地工作。

現在，讓人才創造價值，讓人力資本升值的辦法必須變一變了。當被管理的對象是不為衣食住行發愁，而為實現自我努力的新一代時，單憑多給幾塊錢的工資，已經無法讓他們釋放激情了。

360創始人周鴻在為《驅動力》一書薦言中說：“在互聯網行業工作的十多年，我從來沒有見過哪一個團隊把金錢作為最重要的激勵因素。那種源自內心的驅動力最為強大，希望作出與眾不同的創意，追求完美，關注細節，持續改善，不斷尋求更高的目標。”

喬布斯說他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”對比亨利·福特當年對流水線工人的理解，他認為流水線只需要員工動手而不用腦，“每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”時代變化帶來對人才價值的認識的變化。

如今，好員工的定義，已經從老實、安分，變成了勇于挑戰。美國國際商業機器公司（IBM）的開拓者ThomasWatsonJr.把丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言作為自己的管理格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無法海闊天空地自由飛翔了。”他對于人才價值的認識尤為深刻，他甚至說，“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，并能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”

阿里巴巴接班人張勇在一次演講中也提到對于兩種人才更欣賞：體制內的不安分者和跨國公司的叛逆者。“體系內的不安分的人，在這里日子過得很好，但老想干點啥，到我們這兒來吧。第二個是招跨國公司的叛逆者，我最關心這個人置于這個體系，是他創造了這個體系，還是這個體系成就了這個人。特別在跨國公司里，很多人就像螺絲釘一樣，他可能在一個體系里面轉的。但是如果是你把中國業務從零打出來的，或者你去的時候，這個東西本來沒有，建了這個體系，這是本質的不同，區別是人造就了事情，還是事情造就了人。”

人的管理的變革

無論是在大企業還是小企業中，都需要一個部門或者個人來管理“人”，這個部門的名字可能是人事部、人力資源部，現在有的企業稱為人力資本部。這個部門的職責其實一直在變化，其背后體現出人在企業中的作用與地位的變化。

在工業化初期，勞動力是工廠成本的一部分，人的勞動被算在成本中，管理專家們探討的是怎樣讓人更高效地工作。科學管理的創始人泰勒認為，科學管理最重要的任務是追求最高效率，“諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”

以這一管理思想為指導的管理時代，更看重怎樣讓人與機器、人與人的結合得到最高的生產率。這時，管理的對象大部分是工人，因此管理是規范化、標準化的：用培訓來教給工人完成任務的技能，用科學研究來制定標準和規章制度并據此規定和下達任務，用獎懲等激勵機制來保證任務的完成。同時，對人才的培訓和發掘，使每個工人盡之所能，為公司提供最高的價值。

當時，歐美國家正處于工業化進程中，科學管理讓工廠的效率大大提高，美國福特汽車的流水線生產方式就是科學管理在實際生產中的應用。以勞動分工和工廠制度獲取生產效率催生了流水線，而流水線的出現徹底摧毀了作坊式的生產方式，大規模生產方式誕生，制造的規模和速度呈幾何式增長。之后，豐田的精益生產把科學管理運用得更好，成就了日本的經濟崛起。

泰勒科學管理認為最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，在科學管理體制下，工人們發揮最大程度的積極性;作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。

當企業管理的對象不僅僅是工人的時候，過于嚴苛的管理方式就無法帶來更高的效率了。在現代企業中，員工不是機器的一部分，員工的自主意識更強，而員工積極性的提高可以帶來增值與回報。因此管理的重點變成發掘員工的潛力，管理的任務也更加復雜，比如把正確的人放在正確的崗位上，培訓員工以使其更適應崗位，發放福利薪資以刺激員工的積極性等等。

人力資源的作用是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。

隨著電腦、辦公軟件的普及，人力資源管理逐漸成為一個系統的管理體系，數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理。

諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯在《大繁榮》一書中，闡述為什么經濟繁榮能于19世紀20年代到20世紀60年代在某些國家爆發。他的觀點是，興盛的源泉是現代價值觀，例如，參與創造、探索和迎接挑戰的愿望。

這一論點，在當下也十分契合現實。在知識經濟時代，移動互聯網的繁榮，同樣帶動了一批有創造性的人才的自我實現，因此，這個時代里，人的重要性和作用超過以往任何時候。企業最重要的競爭力是創新，而人才是創新的動力。兩個年輕人在咖啡廳里聊出的一個創意，可能被投資者看中，后來甚至開創一個產業。一個喜歡到各種飯店試吃的自媒體人，他發布的公眾號文章可能帶來上萬甚至幾十萬的閱讀量，從而為飯店提供了價值百萬的免費廣告。

互聯網已經改變了人們的生活方式，同時也對傳統的人力資源管理提出了挑戰。當90后、00后進入職場，這些伴隨互聯網、智能手機、平板電腦成長起來的新人才，以新的思維模式、行為方式、價值理念、職業訴求，給人力資源管理體系提出了新的要求。因此，對于人才的管理方法也在變化。《2018德勤全球人力資本趨勢報告——社會企業的崛起》的調查顯示，隨著個人權力的增加，組織正在改進自己的勞動力管理方法、獎酬制度和職業模式，以便更好地傾聽和回應。尤其是，隨著組織外部的員工和網絡變得日益重要，公司正在努力與勞動力生態系統的每一部分建立有效的持續關系。