沒有滿足客戶效果需求的產(chǎn)品與服務等于零

彭龍

產(chǎn)品導向型商家的思維是站在企業(yè)、產(chǎn)品以及服務的角度，思維的起點往往是標準、制度、產(chǎn)品與責任歸宿，其與客戶溝通中的表現(xiàn)常常就是這不行、那也不行。

客戶導向型商家思維是站在客戶以及客戶的效果需求角度，思維的起點往往是聚焦在“客戶效果需求”上，其表現(xiàn)常常就是千方百計用效果思維對待客戶，就會感受到和滿足客戶的需求。

如果一個商家具有客戶導向型思維，就能接受這樣的理念：沒有滿足客戶效果需求的產(chǎn)品與服務等于零，客戶看似“不可理喻”的要求實際上都是最基本、甚至是最無奈的要求。

反之，如果一個商家的思維是產(chǎn)品導向型的，就會時常感覺“客戶不可理喻”，而實際情況卻是——企業(yè)不可理喻。

不可理喻的商家：

產(chǎn)品與服務導向型思維

一次，在銀川給企業(yè)做內(nèi)訓期間，我在酒店看到了一篇關于喜來登酒店進入銀川市場的一則報道。文章最后一句段話是這樣的：

記者：“喜來登如何在競爭激烈的銀川市場獲得客戶的青睞？”

喜來登負責人：“客戶在入住喜來登期間如有任何不滿意的，不管什么原因，我們分文不取。”

看了這篇文章，我一下子就被喜來登震撼了。能說出這樣的話，絕對不僅僅是實力的體現(xiàn)，更彰顯了喜來登酒店的商業(yè)智慧，以及客戶導向型的服務理念。中國商家在這方面的思維與跨國公司相比還有很大的差距，我們需要用心學習。

當企業(yè)僅僅從產(chǎn)品和服務角度來定義自己的商業(yè)角色時，當客戶的效果需求與企業(yè)的產(chǎn)品與服務思維相沖突時，企業(yè)就會覺得客戶要求過分或不可理喻，其結果往往是無論商家如何解釋和努力，客戶最終都不會滿意，并且會失去客戶。

請看下面的例子：

名貴衣物被洗褪色斑斑點點——花園飯店洗衣部：客戶已簽名“后果自負”。只穿過一次的2萬多元名貴服裝送去干洗，卻因洗滌劑不對被洗褪色，事后對方還以“后果自負”為由拒絕賠償。昨天，何先生氣憤地向本報表示，花園飯店洗衣部令消費者失望。

何先生說，他是花園飯店洗衣部的老客戶。今年4月3日，他將兩件價值23500元意大利灰色上衣和馬甲送去花園飯店干洗。一看衣服標簽上寫的是“石油洗滌”，收衣服的員工當即表示沒有石油洗滌劑，店內(nèi)只有四氯乙烯。何先生詢問用不同的洗滌劑會產(chǎn)生什么后果，對方告訴他“可能光澤度會差一點，也可能什么影響都沒有”。“我覺得光澤度差一點也沒啥關系，就讓他們洗了。”于是，對方在收衣單上寫了“后果自負”，他簽字后離去。

三天后，何先生去拿衣服，一看傻了眼：衣服鑲皮處被洗得褪了色，襯膽被染成了斑斑點點。他質(zhì)問時，對方指著“后果自負”的單子，表示他已簽名，花園飯店沒有任何責任。何先生很生氣：“如果當初跟我說會產(chǎn)生這樣的后果，我肯定就不洗了！”

記者聯(lián)系花園飯店，洗衣部鄭經(jīng)理稱，客人送洗時員工已告知可能產(chǎn)生的后果，并得到客人簽字認可。同時他表示，按有關規(guī)定即使飯店有過錯，最多也只能賠付洗衣費的10倍、即1500 元。記者又咨詢12315熱線，工作人員稱由于客人簽字表示“后果自負”，因此只能靠雙方自己協(xié)商。

以上是來自《新民晚報》記者金旻矣的一篇報道，報道中的洗衣店就是典型的產(chǎn)品和服務導向型的商家思維——他們認為自己就是一家洗衣店。

殊不知，客戶不需要干洗，而是需要干洗帶來的衣服的潔凈！

當這一效果沒有得到滿足時，干洗店從產(chǎn)品型的商業(yè)角色定義，就很容易推脫、敷衍客戶的基本效果需求。

產(chǎn)品導向型商家

角色定義的思維誤區(qū)

產(chǎn)品導向型商家角色定義的思維誤區(qū)表現(xiàn)在以下方面：

（1）邏輯型思維：常常認為客戶不講道理、甚至是無理取鬧，而從客戶需要的效果角度來講，實際上是商家說話、做事不可理喻。

（2）產(chǎn)品型思維：總愛和客戶講標準、講參數(shù)而不顧及客戶的效果需求。

殊不知產(chǎn)品的標準、參數(shù)都是為客戶需要的效果服務的，而不是客戶的效果要服從服務于產(chǎn)品的標準、參數(shù)。

（3）制度型思維：總是愛和客戶講制度、講工作流程而不顧及客戶的效果需求。殊不知制度和流程都是為客戶的效果服務的，而不是客戶的效果要服從服務于所謂的制度和流程。

（4）過程型思維：對于客戶的要求，商家的思維常常僅僅停留在服務客戶的過程中，沒有以客戶的效果導向來還原過程，而是就過程談過程，就過程找理由和借口。

（5）責任型思維：把自己看成一個個體，總是在推脫責任。動不動就是“我不負責這個……”、“我剛上班，我不清楚……”、“根據(jù)什么、什么，這不是我們部門的責任……”殊不知客戶或公民總是把你看成公司或某個機構的整體來看待的。

（6）合同型思維：總愛用合同來保護自己的利益，總是愛和客戶講“根據(jù)合同這不行、那不行”，“這是由于你使用不當造成的，和我們沒有關系”等等，而不會和客戶講“在這種條件下我能為客戶做什么。”殊不知合同存在的第一要義是為了保證客戶的效果需求，其次才是維護商家的利益而附加存在的。

（7）個體型思維：總認為客戶不尊重自己，殊不知在客戶最基本的效果都沒有得到滿足、甚至基本權益都受到了傷害或踐踏的情況下，客戶的怨氣和脾氣常常都是沖著公司或機構發(fā)出的，而你代表的是公司或機構而不是你自己，你能展現(xiàn)的只能是公司或機構的理性思維與形象，而不是一個自然人的情緒性思維與形象。

（8）鄙視型思維：認為客戶的言語以及效果訴求很荒唐、過分，而對客戶表現(xiàn)出不屑、鄙視的態(tài)度和言語。

（9）推脫型思維：對于客戶提出的問題和要求，只要責任劃不到企業(yè)或自己身上，就一味地推脫，沒有或缺乏為客戶解決問題以及滿足客戶效果需求的基本理念與心態(tài)。

（10）唯利型思維：產(chǎn)品或服務一經(jīng)售出，就全然不顧客戶的基本利益以及根本利益。

（11）無知型思維：思維的起點和終點都是產(chǎn)品和服務論，而不是客戶的需求效果論。

讓我們從以下案例感受一下產(chǎn)品導向型商家思維是如何運作的。

汽車剎車完全失靈了，4S店與制造商卻均喊冤。

2011年8月，一客戶在購買汽車半年后，突然在行駛中出現(xiàn)了剎車完全失靈的狀況，好在沒有出現(xiàn)人車事故。于是，客戶將此事投訴到汽車經(jīng)銷商。下面的對話就是發(fā)生在客戶與汽車代理商、汽車制造商之間的：

客戶：我們的車剛剛在你們4S做了全面保養(yǎng)才十幾天，就出了這么大的質(zhì)量事故，怎么讓我們相信這輛車的質(zhì)量？

4S店：當時在做全面保養(yǎng)的時候，沒有發(fā)現(xiàn)剎車的問題。剎車的問題是在做了保養(yǎng)后才發(fā)生的。

客戶：出了這么大的質(zhì)量事故，你能給我們一個合理的解釋嗎？

汽車制造商：這不好說。汽車是由很多零部件組成的，肯定會有這樣那樣的問題。你的車在組裝過程中，也許那個工人情緒不好、也許瞌睡了，這都不好說的，就和飛機一樣，誰能保證飛機永遠不掉下來呢？任何一個廠家都不能保證剎車不出問題。

客戶（傻傻地目瞪口呆了幾秒鐘）：明天把你們老總約來見面？

4S店：明天再約吧，現(xiàn)在下班了。你也知道，國企就是這樣，下班了就不做事了。

客戶：那這件事怎么辦？……

4S店：我們4S店是第三方，出了質(zhì)量事故是汽車制造商的事，我們和他們的合同中寫得很清楚的。我們要配合他們處理好這件事情，具體的你們要問廠家。

客戶：荒唐！我們買車的錢是交給了你們，我作為車主是和你們4S店簽訂的商業(yè)合同，應該你們?nèi)フ覐S家，怎么能讓我們自己去找廠家？

4S店：我們也是受害者。我們買一輛車也賺不到什么錢。

客戶：從剎車失靈至今已經(jīng)一個多月了，你們對消費者不理不睬，嚴重影響了我們的生活和工作，我們要求雙方洽談期間，給我們配備一個同級別的代步車輛。

4S店：沒有！絕對不可能！沒有相關的規(guī)定……

在上述案例中，如果用效果思維來對待客戶，就會感到客戶“不可理喻”的要求，其實都是最基本的要求，甚至是最無奈的、很可憐的要求。

相反，對待客戶用產(chǎn)品和邏輯思維，就會覺得客戶不可理喻，實際上卻是商家不可理喻。這個4S店的回答具有“產(chǎn)品導向型的商家角色定義的思維誤區(qū)”從（1）到（11）的所有思維誤區(qū)，完全是站在產(chǎn)品與服務的角度，而非從客戶的效果需求角度與客戶溝通。類似的對話在不同行業(yè)比比皆是！

產(chǎn)品導向型的商家角色

定義給企業(yè)帶來的惡果

如果一個商家的角色定義是產(chǎn)品導向型的，與之相應的產(chǎn)品與服務導向型思維就會逐漸發(fā)展成為一種文化，給企業(yè)帶來以下惡果：

（1）很多制度都是在傷害和踐踏客戶的基本權益和效果需求，商家不但不覺得有錯反而變本加厲。

（2）遇到客戶投訴不會小事化了、變危機為轉(zhuǎn)機，而是每每將小事變成大事，小危機最后演化成大危機，甚至給企業(yè)帶來致命打擊。

（3）輸在營銷和客戶服務的理念上而不是輸在戰(zhàn)略、技術和管理上。

（4）久而久之就會形成一種文化，這種文化是以漠視客戶的基本權益和效果為基因的，而企業(yè)卻全然不知！

（5）失去客戶后總覺得自己并沒有什么錯，反而認為都是客戶的錯，慢慢地就會引發(fā)一種質(zhì)變。

（6）系統(tǒng)風險已經(jīng)融合在企業(yè)的基因中了，企業(yè)必然越來越失去客戶的信任直至消亡，消亡有可能是由于一種看似小得不能再小的一個偶發(fā)事件引發(fā)的一場暴斃。

（7）唯利是圖讓商家喪失道德底線，漠視法律法規(guī)，漠視消費者的知情權，甚至做出危害消費者身心健康的事情來也心安理得、在所不辭！

請看下面的案例：

急救車被指舍近求遠送醫(yī)，腦溢血患者死亡。

10月19日清晨5點多，家住澳門路湖邊坊的劉先生突發(fā)腦溢血，家人當即撥打 120求救。很快救護車就到了家門口，在車上醫(yī)務人員的建議下，患者家屬慌亂之中簽字同意去市XX醫(yī)院。然而該院不具備開顱條件，患者于10月21日死亡。家屬質(zhì)疑：“我們撥打的是120，后來才知道來的是市XX醫(yī)院的車，離我家最近的是市六醫(yī)院，較近且醫(yī)療條件最好的醫(yī)院是協(xié)和醫(yī)院，他們?yōu)楹我獙⑽业母赣H接到既不是最近也是不最好的市XX醫(yī)院？”

情況緊急家屬車上簽下“同意書”：昨日，54歲的逝者劉先生的兒子劉強（化名）悲憤地向記者講述了事件發(fā)生過程。事發(fā)當天，劉強發(fā)現(xiàn)父親打鼾打了一個多小時，已出現(xiàn)昏迷狀態(tài)，怎么也叫不醒，于是家人心急如焚地撥打了120急救電話，凌晨5點38分，救護車就到了家門口，醫(yī)生當即初步診斷為：“腦血管意外（即俗稱的中風）。”

上車后，劉強就詢問能不能去最近的市六醫(yī)院，但當時車上的護理人員建議去武漢市XX醫(yī)院，由于當時劉先生已經(jīng)處在重度昏迷狀態(tài)，出于對醫(yī)務人員的信任，他們答應了，并于凌晨5時47分在院前病情告知書患者意愿欄簽下“同意送往市XX醫(yī)院”。清晨6時10分，劉先生被送達市XX醫(yī)院。

入院3小時后被告知需轉(zhuǎn)院做開顱手術：昨日，記者在市XX醫(yī)院給出的關于診療情況調(diào)查報告上看到：患者到達醫(yī)院后，接診的內(nèi)科醫(yī)生下達病危通知，聯(lián)系CT室進行頭部CT檢查。清晨6時30分，病人被送回病房后，CT 室口頭報告為腦干出血。劉強回憶，當日上午9點該院一位主任醫(yī)師看了片子以后診斷是腦干出血，出血超過80毫升以上，必須做開顱手術，要求轉(zhuǎn)院治療，因為該院沒有腦外科，也沒有可以進行如此復雜手術的醫(yī)生及醫(yī)療設備。

“此時醫(yī)生還告訴我，由于病人病情比較重，轉(zhuǎn)院也存在風險，很可能轉(zhuǎn)院過程中我的父親就撐不下去了，為此，我和家人商量后決定保守治療，不轉(zhuǎn)院。”

劉強說，10月21日早上，其父親不幸撒手人寰。

家屬說法：“救護車送錯醫(yī)院，致使患者錯過治療時機”。劉強悲痛地說：“對于腦出血病人，稍有常識的人都知道時間就是生命，但是因我父親被救護車送錯了醫(yī)院，結果錯過了治療時機。”

10月20日上午，劉強及家人向武漢市急救中心投訴時得知，原來救護車來自市XX醫(yī)院而非武漢市急救中心。對此，武漢市急救中心解釋，武漢市急救中心有很多急救站，他們接到求救電話后，會統(tǒng)籌調(diào)撥全武漢市所有醫(yī)院的救護車進行救護工作，但并不是哪家醫(yī)院的車就非要將病人送到哪家醫(yī)院。他們救護的原則有兩點，一是就近，二是就好。劉強憤怒地說，“武漢市XX醫(yī)院根本就不符合這兩個原則，我們住在澳門路的湖邊坊，最近的大醫(yī)院是市六醫(yī)院，離我們較近、條件最好的醫(yī)院是協(xié)和醫(yī)院，這兩家醫(yī)院都具備開顱手術條件，都可以做開顱手術。”

當事醫(yī)院：“我們所做的一切都符合程序”。

安葬父親后，劉強覺得很難受，于是他到市XX醫(yī)院討說法，但該院稱自己沒有任何責任，一切符合程序。

……

昨日，劉強在急診室門口出示了申訴書。

看了《長江商報》記者胡夢這篇報道中的主要情節(jié)，我們可以給 XX 醫(yī)院的各位相關人員一個換位思考的建議：假如死去的那位是你的父親，你會接受醫(yī)院的說法嗎？

這家醫(yī)院具有“產(chǎn)品導向型的商家行為定義給企業(yè)帶來的惡果”（1）至（7）條的所有特征。然而，這家醫(yī)院只是不幸被曝光而已！類似的事情在各行各業(yè)反復上演，只不過表現(xiàn)方式不同而已。

上升到一個更高的高度來看這類問題，這不光是一個企業(yè)、一個醫(yī)院的問題，而是一個社會問題了。類似的現(xiàn)象能堂而皇之地存在于我們的商業(yè)環(huán)境中而又得不到應有的唾棄與制裁。請問，我們還能相信什么？我們還能寄希望于誰？

有效果就是有道理

否則就是借口

產(chǎn)品與服務要圍繞著客戶的效果需求轉(zhuǎn)，而不是客戶的效果需求圍繞著產(chǎn)品與服務轉(zhuǎn)。很多沉浸于產(chǎn)品和服務導向型思維的商家，很難理解一個事實：客戶需要買點而非賣點。

賣點是從企業(yè)、產(chǎn)品以及服務的角度來談的，而買點是從客戶的效果需求角度來談的。客戶真正愿意花錢購買的只是買點。買點和賣點有時會是一回事，但更多時候卻不是一回事，企業(yè)的賣點最終是為客戶需要的買點服務的。

我們可以從以下案例發(fā)現(xiàn)，買點和賣點并不總是重合的：

保健品：買點讓客戶立即產(chǎn)生消費欲望。

小王是一家保健品公司的推銷員，長期跟蹤一位潛在客戶，可任憑她如何介紹公司實力以及產(chǎn)品功效，這位客戶就是不買，這讓她比較郁悶。

有一次，她又約這位客戶喝茶。席間，她拿出自己每天必吃的保健品，她勸這個客戶也吃幾顆，可還沒等她說完，這位客戶就連連搖頭說：“不要、不要。”

小王在自己吃保健品時下意識地說：“先生，您知道嗎？這三顆保健品吃下去，相當于一個胡蘿卜、半斤豬肝、兩個蘋果的營養(yǎng)。”說完，就著水一飲而盡！”

“來兩顆！來兩顆！！我也嘗嘗！！！”

面對這位先生的要求與變化，小王感到很詫異。

此次見面后，這位先生就開始在小王那里購買保健品了。

為什么同樣一個客戶，前后態(tài)度判若兩人？

小王以前之所以沒有打動這位先生，主要是因為她一直在說保健品的賣點而非客戶需要的買點。賣點是從企業(yè)、產(chǎn)品以及服務的角度來談的，而買點是從客戶的效果需求角度來談的。

當企業(yè)向客戶推介產(chǎn)品和服務時，常常會講到企業(yè)的經(jīng)濟實力、漂亮廠房、高素質(zhì)員工、高科技技術以及產(chǎn)品的性能等等賣點，而客戶真正愿意花錢購買的只是買點，這種買點常常只是一種效果需求。

從企業(yè)需求到客戶需求，更多談的是企業(yè)的賣點，并從企業(yè)、產(chǎn)品以及服務的角度來確定產(chǎn)品的成本、銷售渠道。

從客戶需求到企業(yè)需求，更多聚焦的是客戶的買點。它強調(diào)企業(yè)首先應該把滿足顧客需求放在第一位，其次是努力降低顧客的購買成本，確定銷售策略，然后要充分注意到顧客購買過程中的便利性。

只要商家的客戶服務理念從企業(yè)賣點轉(zhuǎn)移到客戶買點，從4P轉(zhuǎn)到4C，商家就會贏得更多的商業(yè)機會、贏得更多的客戶，而商家并沒有為此付出更多！